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　　作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

　　联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com

　　当前集团化整合已经是企业发展壮大道路上的一道必经之门。无论是企业还是政府都在这条道路上不断探索。国资委想利用诚通，国开投打造自己的淡马锡，工商联撮合民营企业搞自己的光彩四十九；上海撮合出个百联，新光明；浙江搞出个大杭钢。在搞集团化管理时候，我们必须首先搞清楚什么是母子公司，因为母子公司管控是集团化管理的基础。那么让我们来把母子公司的概念弄明白：

　　多个企业构成一个经济体，它们之间就构成母子公司关系。

　　不管是实际上存在产权关系，或者没有产权关系，但他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业。母子公司之间一定存在控制、支配关系。

　　比如巴非特在这么多公司里投资，但巴非特只是通过他的几个助手而非一个企业来进行管理和控制，所以他只是投资者，他搭其它公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只做好该公司的董事。

　　而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理制来进行控制。哈默没办法把这种状况归为母子公司管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理与控制叫做X整合。

　　所以投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为母子公司管控。

　　从发展中国家到发达国家，全球企业的集团化的积聚核心能力因素大约就四种。

　　第一种，因在该区域的政治，经济中有影响力，这种影响力一般表现为强大的特殊关系，它又兑换成了无数的机会，所以富者愈富，呈现放大效应，而形成集团。一般而言这种集团的国际化能力较弱，但它会在区域内尽可能的抢占各种发展机遇，一般会出现无关多元化，甚至成为金融控股集团。

　　第二种比第一种要好一些，它形成的集团也是多元化，也是在一个区域内抢占资源与机遇，但把各种业务粘合在一起的是它具有某种各个业务横向可以共享的知识，资源与能力。比如识别价值被低估的公司的能力，购并整合的能力。

　　第三种也会趋于多元化或一体化，但它把各种业务整合在一起，呈现某种利润模式的核心能力是因为它具有投资组合能力，以及把投资后形成的各种产业进行整体管理的能力。

　　第四种事实上就是我们讨论了十多年的专业化集团的核心能力，纵向的知识，资源与能力。

　　这四种核心能力因素构成了全球的各种集团。

　　(四种核心能力因素)