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　　能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。这里提出几项建议，帮助决策者应用累积而来的经验，并且做出适切决策：

　　了解并重视决策流程，但是不要受制于流程：流程不是一成不变的，必须因应情况需要加以调整，这样就可以减少随意而致或是因为外在环境影响，做出盲目决策。

　　练习做出完善决策，让决策能力成为自己的第二天赋。如此一来，在真正面临决策压力时，自然就会知道该怎么做。

　　定期评量自己的进步幅度：追踪自己在决策流程中的各个阶段，各花费多少时间，再和自己先前的经验相互比较。了解自己是否确实身体力行。

　　持续根据自己的状况和需求修正决策流程，还要时时留意有没有新的工具，可以提升自己的决策能力。

　　倡导完善决策的观念，为自己在组织中赢得决策能力卓著的声誉，并且跟其它成员分享自己记取的经验。

　　◎避免决策的三大错误

避免采用容易失败的战术

　　许多领导者非常善于回顾自己的丰功伟业，却不懂得有系统研究，过去一部分决策为什么会失败。领导人多半不会花太多时间思考该怎么作决策，结果有些决策流程成效相当不错，都没有受到太多注意与讨论。因此，在面临新的决策时，往往不会特地选择采用战果辉煌的最佳实务范例或是战术。

不要贸然投入

　　许多决策者想到什么就做什么，然后会耗费宝贵的时间与资源，设法落实自己的想法。这种骤下判断的行为，其实是人性使然。决策者容易便宜行事，或者想要参考其它产业中某些组织的成功作法，加以如法炮制，但结果为了亡羊补牢，会要耗费大量资源。如果一开始就采取周延的作法，需要的资源往往会少得多。

不要把不当的投资合理化

　　有些决策者会把所有时间都用来分析情势，却从来不会真正采取行动。会出现这种状况，通常是因为领导人设法让自己偏好的项目合理化。这些人会花大把钞票进行评估，强调构想不仅可行、对组织有利，而且符合经济效益。在这种情况下，分析就变得比绩效更为重要。

　　要避免不当投资，领导者必须专注在主要目标上，聪明运用手中资源，学习成效最好的战术，并且在各个决策阶段都贯彻运用这些战术。

　　◎了解决策的七大陷阱

第1种陷阱：与事实不符的误导论点
　　妄下判断：决策者一接收到看似重要的论点，就深信不疑。
　　误用资源：决策者没能找出根本的理由或其它考虑因素。
　　运用容易失败的作法：决策者接受有力人士建议的论点。
　　避免陷阱的最佳作法：整合所有利害关系人的意见，共同提出各自的疑虑，并且规划因应方法。

第2种陷阱：忽略执行上的潜在障碍
　　妄下判断：还没考虑到各种相关的人际与权力关系，就贸然行动。
　　误用资源：没有考虑到各重要利害关系人的利益，以及先前投入的资源。
　　运用容易失败的作法：用权力和说服的方式要成员执行，没有说明理由。
　　避免陷阱的最佳作法：让大家了解有必要采取行动，然后吸引各重要利害关系人共同努力，规划解决方案。

第3种陷阱：提出让人模糊不清的发展方向
　　妄下判断：不愿意面对各方的顾虑。
　　误用资源：几乎没有花时间说明，自己希望达成什么成果。
　　运用容易失败的作法：假设所有成员都了解应该朝哪个方向努力。
　　避免第3种陷阱的最佳作法：订定明确目标，让所有人可以清楚了解预计达成的成果。

第4种陷阱：无法跳脱目前的经营方式
　　妄下判断：因为有时间压力，就认定眼前的解决方案符合目前需要又实用。
　　误用资源：投入极少资源寻找更理想的构想或创新。
　　运用容易失败的作法：走快捷方式，抄袭其它人的作法。
　　避免陷阱的最佳作法：寻找更多新的创新方案，尤其是能够带来先行者优势的方案。

第5种陷阱：只搜集支持自己决策的信息
　　妄下判断：订定评量标准都是为了自圆其说，使自己的解决方案合理化。
　　误用资源：把金钱用来捍卫自己的构想，而不是用来发掘相关风险。
　　运用容易失败的作法：评量的目的只是要衡量成本，而不是预测效益。
　　避免陷阱的最佳作法：发掘风险，找出各种风险无法承受的方案，并且把策略能够带来的利益量化。

第6种陷阱：忽视棘手的道德问题
　　妄下判断：认定所有决策都与道德无关。
　　误用资源：没有花时间或金钱，用来了解相关人员的道德观或价值观。
　　运用容易失败的作法：忽略个人或组织的价值系统。
　　避免陷阱的最佳作法：找出组织内、外利害关系人的道德疑虑，正面处理这些问题。

第7种陷阱：没有从过去的成功和失败中记取经验
　　妄下判断：设定高标准，要求组织持续缔造亮丽绩效。
　　误用资源：很少运用资源让成员能够记取经验。
　　运用容易失败的作法：提供不适当诱因，以掩盖之前不佳的成果。
　　避免陷阱的最佳作法：鼓励成员诚实评量公司的行动，为所有利害关系人营造双赢结果。

    来源：牛津管理评论