>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

　　正如德国哲学家爱德华斯普兰格写的那样，我们现在正在面临宗教的最后一个问题，那就是，当每个人的内心都肯定无疑地缺乏价值标准的时候，不知接下来会出现什么状况。

　　文化生态主要是由企业行为的价值所构成。企业为什么要选择做这样的行为，而不是那样的行为，本质上，这些选择都代表着企业的价值观。有什么样的价值观，就有什么样的行为。而价值观又由什么决定？由此时此地的人们对自己幸福感的追求决定，因此，文化生态的轴心原则是“合情性”，即类似每个人的“喜好”。从本质上说，企业的文化生态，反映着企业成员的价值观，而如果金钱利益就是价值观的时候，企业的文化生态可以说就被产品生态消灭了。企业就成了没有文化的军队，比如今天相当一部分中国企业，无疑就是这样一幅景象。一旦我们懂得所谓企业，无非就是这三种力量作用的一个综合体，那么，我们就立即会被眼前的景象所震撼：企业正在被这三个体系拉着走，而大多数时候，这三种力量的方向是不一致的，三种力量前进的速度是不一样的，这就意味着，企业无时无刻不在被肢解着，在表面的整体背后，实际上早已被分裂成一块块碎片。比如产品生态的变革路线是直线型的，由于有市场交易规则的驱动与控制，盈亏指标所代表的效率原则，给产品的演变提供了明确的标准，盈利能力好的产品自然会淘汰盈利能力差的产品，从而使得产品生态的发展呈直线型。我们可以看到很多这样的场景，企业被产品拖着往前走，或是因为某几款产品大红大紫，或是因为某几款产品的落伍而虎落平阳。文化生态的变革路线始终存在着一种逻辑：轮回。即人们在物欲的冲动带领下往前冲，但物欲过后的虚无主义却会摧毁眼前的大厦，从而迎来传统新一轮的复辟。社会学称这种现象叫“文化滞后（culture-lag）”，但实际上，这远不是一个滞后的问题，文明并没有高低之分，这意味着，新的观念并不能够完全代替传统观念。观念的载体是“自我”，而对“自我”的找寻却并不遵守合法性或合理性，它遵循的是“合情”，也就是说，个人追求的是情绪性的感觉体系，这种特点会导致企业的文化生态追求不受限制，为所欲为，甚至直至摧毁自已。组织生态的变革路线遵从着“官僚化”逻辑，这也就是所谓的帕金森定律，一个科长，一定要制造出两个以上的副科长，而一个副科长，有动力去创造出两个以上的员工，任何不把上帝称为上帝的人，就必然投身于魔鬼的怀抱！而这个上帝，就是科学发展规律。

　　我相信，中国企业正处在分水岭上，一方面，我们目击着计划经济与僵化的传统观念的终结，另一方面，企业以赚钱为导向，以业绩为英雄，只问结果，不问过程与方法的发展模式，也正在走向它的尽头。

　　文化生态主要是由企业行为的价值所构成。企业为什么要选择做这样的行为，而不是那样的行为，本质上，这些选择都代表着企业的价值观。有什么样的价值观，就有什么样的行为。而价值观又由什么决定？由此时此地的人们对自己幸福感的追求决定，因此，文化生态的轴心原则是“合情性”，即类似每个人的“喜好”。从本质上说，企业的文化生态，反映着企业成员的价值观，而如果金钱利益就是价值观的时候，企业的文化生态可以说就被产品生态消灭了。企业就成了没有文化的军队，比如今天相当一部分中国企业，无疑就是这样一幅景象。一旦我们懂得所谓企业，无非就是这三种力量作用的一个综合体，那么，我们就立即会被眼前的景象所震撼：企业正在被这三个体系拉着走，而大多数时候，这三种力量的方向是不一致的，三种力量前进的速度是不一样的，这就意味着，企业无时无刻不在被肢解着，在表面的整体背后，实际上早已被分裂成一块块碎片。比如产品生态的变革路线是直线型的，由于有市场交易规则的驱动与控制，盈亏指标所代表的效率原则，给产品的演变提供了明确的标准，盈利能力好的产品自然会淘汰盈利能力差的产品，从而使得产品生态的发展呈直线型。我们可以看到很多这样的场景，企业被产品拖着往前走，或是因为某几款产品大红大紫，或是因为某几款产品的落伍而虎落平阳。文化生态的变革路线始终存在着一种逻辑：轮回。即人们在物欲的冲动带领下往前冲，但物欲过后的虚无主义却会摧毁眼前的大厦，从而迎来传统新一轮的复辟。社会学称这种现象叫“文化滞后（culture-lag）”，但实际上，这远不是一个滞后的问题，文明并没有高低之分，这意味着，新的观念并不能够完全代替传统观念。观念的载体是“自我”，而对“自我”的找寻却并不遵守合法性或合理性，它遵循的是“合情”，也就是说，个人追求的是情绪性的感觉体系，这种特点会导致企业的文化生态追求不受限制，为所欲为，甚至直至摧毁自已。组织生态的变革路线遵从着“官僚化”逻辑，这也就是所谓的帕金森定律，一个科长，一定要制造出两个以上的副科长，而一个副科长，有动力去创造出两个以上的员工，

　　产品生态主要是由客户与企业为客户提供的产品功能组成，在市场经济体系中，产品生态的轴心原则是“合法性”—市场经济下最大的规则就是 “效率”，也就是说，产品生态最大的合法性，就在于它的效率性。在这种规则之下，产品生态的调节方式是“消除浪费”，从本质上说，消除浪费就是效益，即以最小的成本获得最大的收益。

　　文化生态主要是由企业行为的价值所构成。企业为什么要选择做这样的行为，而不是那样的行为，本质上，这些选择都代表着企业的价值观。有什么样的价值观，就有什么样的行为。而价值观又由什么决定？由此时此地的人们对自己幸福感的追求决定，因此，文化生态的轴心原则是“合情性”，即类似每个人的“喜好”。从本质上说，企业的文化生态，反映着企业成员的价值观，而如果金钱利益就是价值观的时候，企业的文化生态可以说就被产品生态消灭了。企业就成了没有文化的军队，比如今天相当一部分中国企业，无疑就是这样一幅景象。一旦我们懂得所谓企业，无非就是这三种力量作用的一个综合体，那么，我们就立即会被眼前的景象所震撼：企业正在被这三个体系拉着走，而大多数时候，这三种力量的方向是不一致的，三种力量前进的速度是不一样的，这就意味着，企业无时无刻不在被肢解着，在表面的整体背后，实际上早已被分裂成一块块碎片。比如产品生态的变革路线是直线型的，由于有市场交易规则的驱动与控制，盈亏指标所代表的效率原则，给产品的演变提供了明确的标准，盈利能力好的产品自然会淘汰盈利能力差的产品，从而使得产品生态的发展呈直线型。我们可以看到很多这样的场景，企业被产品拖着往前走，或是因为某几款产品大红大紫，或是因为某几款产品的落伍而虎落平阳。文化生态的变革路线始终存在着一种逻辑：轮回。即人们在物欲的冲动带领下往前冲，但物欲过后的虚无主义却会摧毁眼前的大厦，从而迎来传统新一轮的复辟。社会学称这种现象叫“文化滞后（culture-lag）”，但实际上，这远不是一个滞后的问题，文明并没有高低之分，这意味着，新的观念并不能够完全代替传统观念。观念的载体是“自我”，而对“自我”的找寻却并不遵守合法性或合理性，它遵循的是“合情”，也就是说，个人追求的是情绪性的感觉体系，这种特点会导致企业的文化生态追求不受限制，为所欲为，甚至直至摧毁自已。组织生态的变革路线遵从着“官僚化”逻辑，这也就是所谓的帕金森定律，一个科长，一定要制造出两个以上的副科长，而一个副科长，有动力去创造出两个以上的员工，组织生态主要是由企业的权力与地位构成，组织生态的轴心原则是“合理性”，在市场经济体系中，这种合理性体现为，在规定的时间内，员工自愿地把自己的时间与行为的控制权交给企业管理者，同时交易来经济收入、个人成长以及人际关系的和谐。从本质上说，企业发展的过程，同时也就是员工“人性”觉醒过程，这一过程，就必然伴随着对权力平等与地位公平的要求。这是企业组织生态中不得不扩大员工参与权，强调尊重客户（实质上就是强调尊重员工）的由来。

　　文化生态主要是由企业行为的价值所构成。企业为什么要选择做这样的行为，而不是那样的行为，本质上，这些选择都代表着企业的价值观。有什么样的价值观，就有什么样的行为。而价值观又由什么决定？由此时此地的人们对自己幸福感的追求决定，因此，文化生态的轴心原则是“合情性”，即类似每个人的“喜好”。从本质上说，企业的文化生态，反映着企业成员的价值观，而如果金钱利益就是价值观的时候，企业的文化生态可以说就被产品生态消灭了。企业就成了没有文化的军队，比如今天相当一部分中国企业，无疑就是这样一幅景象。

　　这样权力才能够被下属争夺。结论是：企业的产品生态系统创造的是资本家，企业的文化生态系统创造的是艺术家，企业的组织生态创造的却是政治家，他们都在贪婪地创造着，资本家创造利润，政治家创造权力与地位，而艺术家则创造着“自我放大”。在每一个失败或死亡的企业的尸体上，我们都见证着资本家，政治家与艺术家之间的战争。比如通用公司在金融危机中的破产，便是死于组织生态与文化生态，员工把自己当成“政治家”“艺术家”，追求权力与地位、以及自我放大的结果，是企业走向衰亡。而历史也将会证明，中国相当多的优秀的民营企业，将会死于组织生态，企业家把自己当成政治家，追求权力与地位的结果，最后也将是企业走向衰亡！事实上，历史也早已证明，世界一切优秀公司的成功，无疑都是产品生态，组织生态与文化生态协调的结果。不用说，早期新教伦理与清教的约束，赋予了企业以节制的文化生态，从而导致了英美经济帝国的崛起，而现在世界五百强的的绝大多数，无疑都把文化生态，组织生态的建设放在产品生态建设之上，从而获得这三位一体的协调。这就是我们不能不面对的基本管理哲学

　　一旦我们懂得所谓企业，无非就是这三种力量作用的一个综合体，那么，我们就立即会被眼前的景象所震撼：企业正在被这三个体系拉着走，而大多数时候，这三种力量的方向是不一致的，三种力量前进的速度是不一样的，这就意味着，企业无时无刻不在被肢解着，在表面的整体背后，实际上早已被分裂成一块块碎片。

　　这样权力才能够被下属争夺。结论是：企业的产品生态系统创造的是资本家，企业的文化生态系统创造的是艺术家，企业的组织生态创造的却是政治家，他们都在贪婪地创造着，资本家创造利润，政治家创造权力与地位，而艺术家则创造着“自我放大”。在每一个失败或死亡的企业的尸体上，我们都见证着资本家，政治家与艺术家之间的战争。比如通用公司在金融危机中的破产，便是死于组织生态与文化生态，员工把自己当成“政治家”“艺术家”，追求权力与地位、以及自我放大的结果，是企业走向衰亡。而历史也将会证明，中国相当多的优秀的民营企业，将会死于组织生态，企业家把自己当成政治家，追求权力与地位的结果，最后也将是企业走向衰亡！事实上，历史也早已证明，世界一切优秀公司的成功，无疑都是产品生态，组织生态与文化生态协调的结果。不用说，早期新教伦理与清教的约束，赋予了企业以节制的文化生态，从而导致了英美经济帝国的崛起，而现在世界五百强的的绝大多数，无疑都把文化生态，组织生态的建设放在产品生态建设之上，从而获得这三位一体的协调。这就是我们不能不面对的基本管理哲学比如产品生态的变革路线是直线型的，由于有市场交易规则的驱动与控制，盈亏指标所代表的效率原则，给产品的演变提供了明确的标准，盈利能力好的产品自然会淘汰盈利能力差的产品，从而使得产品生态的发展呈直线型。我们可以看到很多这样的场景，企业被产品拖着往前走，或是因为某几款产品大红大紫，或是因为某几款产品的落伍而虎落平阳。

　　文化生态的变革路线始终存在着一种逻辑：轮回。即人们在物欲的冲动带领下往前冲，但物欲过后的虚无主义却会摧毁眼前的大厦，从而迎来传统新一轮的复辟。社会学称这种现象叫“文化滞后（正如德国哲学家爱德华斯普兰格写的那样，我们现在正在面临宗教的最后一个问题，那就是，当每个人的内心都肯定无疑地缺乏价值标准的时候，不知接下来会出现什么状况。任何不把上帝称为上帝的人，就必然投身于魔鬼的怀抱！而这个上帝，就是科学发展规律。我相信，中国企业正处在分水岭上，一方面，我们目击着计划经济与僵化的传统观念的终结，另一方面，企业以赚钱为导向，以业绩为英雄，只问结果，不问过程与方法的发展模式，也正在走向它的尽头。与那些认为中国企业会自然进入世界五百强，并最终与美国、日本共同主宰世界经济的看法相反，我从来不认为任何一个经济单元可以凭着“业绩”主宰世界，主宰世界的从来都是一个综合体或系统，而绝对不仅仅是一个“销售额或利润”的问题。在我看来，现代市场的主宰，或者说在市场经济中，控制游戏规则的超强企业，遵从着一个“三位一体”的生态发展逻辑。这三个生态分别是：一，企业的产品生态，二，企业的组织生态，三，企业的文化生态。这三个生态各有着自己独立的轴心原则，都有着自己独立的演化逻辑，相互关联，相互促进，同时又相互矛盾，而正是这些矛盾、冲突与融合，决定了一个企业在整个市场经济中的未来。产品生态主要是由客户与企业为客户提供的产品功能组成，在市场经济体系中，产品生态的轴心原则是“合法性”—市场经济下最大的规则就是 “效率”，也就是说，产品生态最大的合法性，就在于它的效率性。在这种规则之下，产品生态的调节方式是“消除浪费”，从本质上说，消除浪费就是效益，即以最小的成本获得最大的收益。组织生态主要是由企业的权力与地位构成，组织生态的轴心原则是“合理性”，在市场经济体系中，这种合理性体现为，在规定的时间内，员工自愿地把自己的时间与行为的控制权交给企业管理者，同时交易来经济收入、个人成长以及人际关系的和谐。从本质上说，企业发展的过程，同时也就是员工“人性”觉醒过程，这一过程，就必然伴随着对权力平等与地位公平的要求。这是企业组织生态中不得不扩大员工参与权，强调尊重客户（实质上就是强调尊重员工）的由来。culture-lag）”，但实际上，这远不是一个滞后的问题，文明并没有高低之分，这意味着，新的观念并不能够完全代替传统观念。观念的载体是“自我”，而对“自我”的找寻却并不遵守合法性或合理性，它遵循的是“合情”，也就是说，个人追求的是情绪性的感觉体系，这种特点会导致企业的文化生态追求不受限制，为所欲为，甚至直至摧毁自已。

　　组织生态的变革路线遵从着“官僚化”逻辑，这也就是所谓的帕金森定律，一个科长，一定要制造出两个以上的副科长，而一个副科长，有动力去创造出两个以上的员工，这样权力才能够被下属争夺。

　　结论是：企业的产品生态系统创造的是资本家，企业的文化生态系统创造的是艺术家，企业的组织生态创造的却是政治家，他们都在贪婪地创造着，资本家创造利润，政治家创造权力与地位，而艺术家则创造着“自我放大”。

　　在每一个失败或死亡的企业的尸体上，我们都见证着资本家，政治家与艺术家之间的战争。比如通用公司在金融危机中的破产，便是死于组织生态与文化生态，员工把自己当成“政治家”“艺术家”，追求权力与地位、以及自我放大的结果，是企业走向衰亡。

　　而历史也将会证明，中国相当多的优秀的民营企业，将会死于组织生态，企业家把自己当成政治家，追求权力与地位的结果，最后也将是企业走向衰亡！

　　正如德国哲学家爱德华斯普兰格写的那样，我们现在正在面临宗教的最后一个问题，那就是，当每个人的内心都肯定无疑地缺乏价值标准的时候，不知接下来会出现什么状况。任何不把上帝称为上帝的人，就必然投身于魔鬼的怀抱！而这个上帝，就是科学发展规律。我相信，中国企业正处在分水岭上，一方面，我们目击着计划经济与僵化的传统观念的终结，另一方面，企业以赚钱为导向，以业绩为英雄，只问结果，不问过程与方法的发展模式，也正在走向它的尽头。与那些认为中国企业会自然进入世界五百强，并最终与美国、日本共同主宰世界经济的看法相反，我从来不认为任何一个经济单元可以凭着“业绩”主宰世界，主宰世界的从来都是一个综合体或系统，而绝对不仅仅是一个“销售额或利润”的问题。在我看来，现代市场的主宰，或者说在市场经济中，控制游戏规则的超强企业，遵从着一个“三位一体”的生态发展逻辑。这三个生态分别是：一，企业的产品生态，二，企业的组织生态，三，企业的文化生态。这三个生态各有着自己独立的轴心原则，都有着自己独立的演化逻辑，相互关联，相互促进，同时又相互矛盾，而正是这些矛盾、冲突与融合，决定了一个企业在整个市场经济中的未来。产品生态主要是由客户与企业为客户提供的产品功能组成，在市场经济体系中，产品生态的轴心原则是“合法性”—市场经济下最大的规则就是 “效率”，也就是说，产品生态最大的合法性，就在于它的效率性。在这种规则之下，产品生态的调节方式是“消除浪费”，从本质上说，消除浪费就是效益，即以最小的成本获得最大的收益。组织生态主要是由企业的权力与地位构成，组织生态的轴心原则是“合理性”，在市场经济体系中，这种合理性体现为，在规定的时间内，员工自愿地把自己的时间与行为的控制权交给企业管理者，同时交易来经济收入、个人成长以及人际关系的和谐。从本质上说，企业发展的过程，同时也就是员工“人性”觉醒过程，这一过程，就必然伴随着对权力平等与地位公平的要求。这是企业组织生态中不得不扩大员工参与权，强调尊重客户（实质上就是强调尊重员工）的由来。事实上，历史也早已证明，世界一切优秀公司的成功，无疑都是产品生态，组织生态与文化生态协调的结果。不用说，早期新教伦理与清教的约束，赋予了企业以节制的文化生态，从而导致了英美经济帝国的崛起，而现在世界五百强的的绝大多数，无疑都把文化生态，组织生态的建设放在产品生态建设之上，从而获得这三位一体的协调。

　　这就是我们不能不面对的基本管理哲学。

    作者：黄志军   来源：价值中国