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    HR经理Joyce最近正在左右为难：一名产品经理跳槽离开了公司，是选择通过对外招聘给这个职位着陆一个“空降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补这个空白？如果采用外部招聘的方法，公司很难保证在短时间内找到熟悉这个产品的合适人选；但如果选择内部提升的方法，这个部门里其他主管的能力又确实与产品经理的职位要求存在一定距离。

    其实，HR经理经常会面对这种突然离职造成的职位空缺。应对这种管理层的真空状态，是内升还是外聘？这是HR经常要做的选择题。

    成本：且莫“买椟还珠”

    HR经理在讨论管理层是用外聘还是内升的话题时，首先考虑的是二者成本孰高孰低。

    Joyce公司的产品经理职位出现空缺，如要在尽短的时间内填补空白，最简单也是最节约成本的方法便是从公司或者部门内部选拔一名员工来担任新的产品经理。从表面上看，通过内部提拔填补管理层空白没有给公司增加任何成本，而且可以在最快的时间内满足这个空白职位的填补需求，这样的选择似乎是勿庸置疑的。

    然而实际情况并非如此，来自安派的首席顾问Connie指出，如果在Joyce的案例中作出内部提升的选择，那么必须首先满足两个前提：第一，Joyce公司里恰好有一个员工，他的各方面能力都符合这个产品经理职位的要求。第二，这家公司必须有一套完整的培训体系。

    也就是说，当公司为填补管理层空白而选择内部提拔时，首要前提是公司必须有员工符合空白职位的能力要求。这个前提建立在公司已经投入了一笔相当的成本，建立起来了一整套完善的内部培训机制。即，内部选拔要建立在已经对具备潜力的数名员工进行了培训的基础上；而外部招聘则直接引进市场中符合这个职位要求的人才。所以，外聘的成本要小于内升。

    但培训经理Ann又从另一个角度为Joyce公司算了一笔帐。对于某一个职位，外聘的成本可能低于内升，但是对于整个公司管理层而言却是未必。

    现在员工除了关心薪酬福利之外，也越来越看重公司是否能够提供充分的个人发展空间。如果公司不能为个人提供相当的培训和机会，希望不断上升的员工必然会逐渐从公司流失，留下来的则都是“不愿意成为将军的士兵”。此时公司要面对的就不是一个职位的招聘，而可能是整个管理层的不断更替波动，公司所要花销的成本就会远远超过培训内升。

    风险：小心“竹篮打水”

    HR的选择建立在自己对具体情况的迅速判断之上。世界上没有百分之一百的决定是正确的，所以HR的选择也无法确保百分之百的正确，但所有的HR在进行判断决策的时候，都在考虑如何把风险降低到最小程度。

    在Joyce的案例中，她要对外聘和内升进行取舍。在做出选择之前，她除了要考察上面讨论的成本问题以外，还应当考虑的就是两种填补空白的方法哪一种风险更低，使得做出的决定可以趋利避害。

    HR经理比较一致的意见：为了填补产品经理离职造成的空白，Joyce选择内部提升的方式所承担的风险明显要小于外部招聘所承担的风险。

    风险是对未来预期的不确定性。Ann认为外部招聘的风险比内部选拔的风险高在三个方面：第一，从外部招聘的人才只能考察他在过去公司的岗位上取得的成绩，无法确定他在新公司是否也可以取得相同的业绩。第二，从外部招聘的人才必定已经带有了原来公司的文化，是否能够适应新公司的企业文化也是一个未知数。第三，一旦用人不当，公司面对的不仅仅是一个职位的浪费，而且是一个部门业务业绩的倒退。

    Ann过去的公司曾经在市场上聘请了一个销售经理。这名销售经理在过去公司的业绩非常优秀，而且拥有许多客户网络。他接手销售部3个月后，公司却发现销售部门的业绩不但没有上升，反而出现了下降的情况。Ann通过和销售部员工沟通后了解到：原来这名销售经理以前虽然也在同一领域工作，但是对公司新出的几种产品一无所知。销售经理只能一边学习了解公司的新产品，一遍开拓业务，结果近期内业绩可想而知。而部门的一些销售主管看到了新来的经理是个“生手”，也开始逐渐不买他的帐，纷纷抱紧自己的市场资源，不让这名销售经理插手。半年过去后，销售部情况仍然没有好转，公司只能提拔了销售部原来的一名主管代替这名销售经理的职位。

    当然，外部招聘的风险虽然大于内部选拔，但并不等于内部选拔就不存在风险。相对外来的“空降兵”，公司对内部提升员工的能力和素质有更多的了解，不过面对一个全新的职位，他是否能够真正胜任并取得成绩，也同样存在众多不确定因素。同时，选择从公司内部提拔填补管理层空白也存在着很现实的问题：很可能造成部门内或者部门间的矛盾，结果变成了提拔一个人才、流失一个人才的局面。

    收益：谁能“笑到最后”

    成本是即将要花去多少钱，风险是可能损失多少钱，而收益则是将会得到多少钱。因此，当考虑是采用外部招聘还是内部选拔来填补管理层的空白职位时，收益也是HR经理们关心的话题。

    无论是外部招聘，还是内部提升，HR的最终目的都是一样的：确定一个新的部门“掌门人”，带领部门为公司取得业绩。那么究竟是哪种选择能够为公司带来更大的收益呢？来自美国十拿化工的Cathy认为，在遇到Joyce公司的情况时，许多老板会选择外部招聘。

    老板希望看到的“空降兵”一般要具备四个素质：一，具有和公司相同或类似领域的工作经验；二，具有一定属于自己的客户网络，即能够为公司发展新客户；三，具有一定的影响力，可以起到为公司注入新鲜血液的作用；四，具有一定的人力资源网络，即可以“带着兵”来投奔。

    这时候老板考虑更多的是这个“空降兵”可能为公司带来的收益，以及管理层在人事变动之后如何保持平衡。

    Roy的老板解除了思想保守的财务总监的劳动合同，让Roy从外面找一个“厉害”点的财务总监。经过了几周的反复选择，最后老板终于拍板，让一个“厉害”的财务总监入主公司财务部。Roy并不认为这个财务总监怎么样，如果一定要说他厉害，恐怕就是跳槽快得厉害了。

    新财务总监进入公司后，老板不但对他礼遇有加，在很多问题上甚至是言听计从。财务总监不但没有作出一点知恩图报的表示，反而在公司里大张旗鼓地拉帮结派，培养自己的势力。

    Roy把这些情况告诉老板，老板却只是回答“再看看吧。”平时充满魄力的老板怎么一下子来了个一百八十度的大转弯，Roy有些看不明白了。

    半年后，这个骄傲的财务总监又一次跳槽了，还带走了公司财务部的许多员工。老板则趁机在财务部进行了一次大换血，完成了公司财务制度的转变。Roy此时才明白，为什么当初老板要招聘一个“厉害一点的空降兵”了。

    许多老板眼里，从外部招聘管理人才的收益不仅仅来自于短期的经济回报，更可以通过为公司完成一次“新陈代谢”而获得。

    管理层外聘还是内升，不应该是HR经理或者老板“拍脑袋”决定，而是应该依靠对行业、公司成熟程度以及具体职位性质的准确判断而决定。

    行业成熟与否的影响

    对于那些已经发展成熟的行业，管理层外聘或者内升已经不再是他们的问题。在这些成熟的行业中，内部培训已经成为了每个公司必备的工作任务。管理层的培训不仅仅可以为公司进行人才储备，更加能够使整个行业的素质保持不断上升的趋势。可能公司在今天失去一个经过培训的销售经理，但明天就可以在市场中或者公司内部很快找到一个同样经过培训的合适人选填补这个空白。

    公司成熟程度的影响

    公司创业的时候，管理层的空白基本都是由外聘的人才来填补。因为这个时候摆在公司面前最大的问题是自身的发展。通过对外招聘那些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。

    但对于一些如GE、微软这样的百年老店以及成熟型大企业，公司的运作已经具有轨道化的标志。这些公司拥有的非凡实力使得他们在自身发展的同时，有足够的能力来关心员工的个人发展。

    这些公司会为员工进行一系列的职业规划，每当员工的能力到达一定阶段，公司就会为员工进行合适的培训。使得员工可以按照一定的规划不断上升。因此这些大公司的很多中层管理人员都是从基层一步步选拔上来的。

    职位性质的影响

    那些技术性要求较强的管理层职位出现了空白的时候，公司一般会采用内部选拔的方式进行填补。这是因为由于行业的局限性，很多职位对专业要求很高，当这些职位出现空白时，很难在短期内从市场中找到合适的人选进行补充。许多大公司都有“继任计划”。计划由HR部门负责，针对管理层可能出现的空白建立替补梯队，并为替补梯队中的员工进行专门培训。

    现在越来越多公司里的HR经理在面对管理层“真空”时，采取“内外双招”的策略。当某一个职位出现空缺时，HR会在公司内部和外部同时进行招聘；如果内部员工与外部应聘者的条件相同，公司则优先考虑内部员工。通过“内外双招”，公司一方面扩大了选择范围，降低了可能的风险成本；另一方面也可以了解公司里哪些员工具有主动向上发展的意向，以便对他们进行专门培训，建立人才后备队。

    而像微软这样的跨国性大企业，各个职位的透明度还要更高。当某一个职位出现空缺时，无论是外部的求职者，还是公司内部的申请者，所要面对的都是全世界范围的公平竞争。一些微软的员工甚至感叹，公司内部的岗位竞争比当初进入公司的竞争还要激烈。

    来源：牛津管理评论