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    员工的绩效不令人满意，你希望采用薪酬的方式来激励他们。如果你是这样想，可能会付出了很多，最后却什么也得不到。利用薪酬进行奖励，至少需要考虑以下几个问题：

     确认员工对薪酬奖励是看重的；

    员工能够认识到奖励和行为之间的联系。（实际上，这一点是非常不明确的。尤其是当目标和行为在组织中并不明确，考核仅仅靠是感觉进行的，能够做到奖励正确的行为（往往我们奖励了错误的行为：比如提倡团队协作，却奖励个人）

    假如前面的问题的回答是肯定的，那么需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效？当然，除了考虑上述的问题以外，你还要考虑成本，因为企业不一定负担得起。你可能会问，成功的企业是怎么做的？在印象中，他们都提供了相当有竞争力的薪水。然而。事实的真相是：

    如果一家航空公司在激烈的低成本、高效率市场中竞争，劳动生产率和效率显然是竞争取胜的关键。该公司实际上并没有根据个人功绩和绩效支付薪酬。那么它是否能够成功呢？

    这家公司就是著名的西南航空公司。该公司的雇员被问到，为什么要在这里工作？（其中很多人都曾得到其他企业提供的工资高得多的工作），回答都是：他们知道其他那些地方的环境是什么样的，他们宁愿待在这样工作充满乐趣的地方。乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。同样，另外一家业绩显著的软件公司，并没有为销售人员提供提成、为员工提供红利、认股权，却保持了4%的人员流动率，而平均的水平为20%。

    这些公司的再次证明：薪酬仅仅是保健因素，而不是激励因素，它并不需要成为提供激励的主要来源。更有新的研究表明，以个人奖励工资为激励的薪酬制度会破坏个人和组织两方面的绩效。因为，在“零和”规则中，这种奖励是一种竞争的行为，人们会由此相互保密，不合作，甚至损害团队中的其他人，破坏团队精神，造成整个组织的绩效下降，让团队合作和组织的高绩效成为幻想。

    因此，薪酬并不是万灵的丹药，尤其没有精心设计和管理的薪酬体系则会带来很大的反面作用。

    研究高绩效企业的薪酬制度，可以看出基于个人奖励的薪酬的制度并不是我们想象的那么重要，但是，以下的一些原则是值得借鉴的：

    坚持超过业界80%的薪酬水平。坚持这个水平可以保证吸引到优秀的员工。也可以在一定程度保持人员的流失率。

    坚持薪酬支付的象征信息正确地反映和有助于明确公司文化。比如，在西南航空公司，薪酬的支付水平是比市场水平还要低一些，尤其是对于级别更高的管理者，这与公司低成本价值观是一致的。另一方面，公司通过提供各种各样的退休金投资选择，特别是鼓励员工购买公司的股票来为员工提供与公司命运相关的福利。公司通过提供充满兴奋、乐趣的工作环境和各种创新的奖励计划来弥补短期薪酬的弱势。而公司由于绩效突出，公司股票价格飚升，使员工与公司一起承担经营责任的过程变简单了。

    建立基于团队的奖励而非个人的奖励。在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。

    在对工作需求的调查中，工作的挑战性，接触新科技的机会，事业机会、工作环境、培训等因素的影响都排列在薪酬之上。而决定员工去留的关键因素，金钱并不在其中之列。说明要留住员工并使他们为组织做出良好的贡献，薪酬并不是决定的因素。但是，并不等于说薪酬不重要，而是不能期望薪酬提供绩效的奇迹。组织绩效的根本应该是组织建设和企业文化，薪酬应该是所有管理系统中的一个方面，是支持但不是决定因素。