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    跨国公司习惯选“苗”不选“树”，挖掘“早期人才”，就是从高等院校毕业生中选才。国内许多公司对选用优秀的应届大学毕业生也很重视，但如何去培养他们，并不是每个公司都做得很好。

    培养人才从选“苗”开始

    宁波一个老板突然中风，就让在国外求学的儿子回家接班，但刚满20岁的儿子在董事会上不知所措。父亲躺在病床上叹息，董事长不是谁都能当的。

    余世维说：“公司在内部培养人才应该从干部储备（MA）开始。”

    世界500强的CEO中，有170多个是GE（通用电气）培养出来的，他们都在GE的储备干部研究班学习过。GE规定，每位高管每月必须抽3个小时去研究班上课，退休的高管都要在研究班贡献5年的智慧。在我国，华为有华为大学，海尔有海尔大学，形式与GE的研究班一样。

    余世维说，干部储备制度是对员工的职业规划，也是一种升迁制度。它能提高员工保留率，调动员工的积极性，提高填补空缺的速度。这项制度有3个要求：各种岗位的资格要求应该做成列表并且量化；采取见习经理（主管）计划，进行“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等；让储备干部可以查知自己的分数差距和职业生涯规划，知道自己的努力方向。

    一个人一旦被列为见习官，他通常不会轻易被其他公司挖走。因为他知道，他是见习官、见习经理、见习副总裁、见习总裁。也就是说，他对自己的未来已经有了一种认知，有了一个美好的期待。

    像叫快餐一样快速育才

    “快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。”余世维说。

    他提出了快速培养人才的几种方法：辅导员制度。日本许多公司都为新进的员工指派辅导员。辅导员不是长官，相当于学长，但是他说的每一句话新员工都要绝对服从。

    在高管旁边随时进行沙盘操演。IBM每年都有4个人，除了吃饭、睡觉外一直跟在总经理旁边，不停地观察、学习总经理如何工作。总经理干的活能甩给他们干就甩给他们干，通过这种方式不断栽培人。余世维说：“我的副总就曾跟我学了5年。”

    轮岗。这能让员工保持工作兴趣，防止员工外流。公司的人力资源、生产、销售、财务等工作都很重要，没有在其中3个部门干过的就不能当老总。“市场部是坐办公室做计划的，销售部是在外面打仗的，你让没有在销售部干过的市场部经理当销售部经理，可能害死那帮出去跑的兄弟。”余世维说。