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    先哲们曾说过“得人才者得天下”。在经济全球化的今天谁拥有引领市场的人力资本，谁就会在全球大市场中抢占制高点。尤其在人才全球化流动的今天，人才的“马太效应”更加凸现。一方面，素质越高，越稀缺的人才，获得的工作机会越多，所获报酬也越高；另一方面，越具有独特人才资源优势的企业，越具有市场竞争优势，越容易吸纳和留住一流人才。

    对于在华跨国公司来说，是否拥有人力资本，并使其增值、升值，保持不断提升的竞争力，实现持续发展是事关能否在众“狼”之口中抢食的核心因素。因此，如何运用科学的方法选择和使用各类经营管理人才，确保跨国经营总体目标的实现，是在华跨国公司人力资源管理的根本任务。如今中国入世已有四年，随着国内市场的不断开放，在华跨国公司将会花更大力气利用其良好的发展空间、优厚的薪酬待遇等一系列手段抢夺高素质人才。那么，他们的抢人之道又有哪些？

    策略之一：广泛搜索

    寻找最佳的候选人常常意味着要在较大范围内搜寻。跨国公司拥有先进的人力资源管理系统和高效的人才招聘队伍，推行全球范围内的人才招聘战略，其经营的触角延伸到哪里，“才源”就开发到哪里。

    现在跨国公司广泛搜寻战略的实施主要采取以下方式：首先，随着信息技术的发展，跨国公司越来越青睐于电子化人才招聘技术的运用。电子化招聘，不仅突破了传统的人才资源的地域性限制，为跨国公司全球化人才招聘战略的实施提供了便利；而且网上人才资源争夺悄无声息，更具有隐蔽性和灵活性。其次，跨国公司为了获取某些重要职位的高级专门人才，常常采用作为人才中介机构的“猎头”公司实施招聘活动。在招聘某些高级人才时，采用公开招聘方式，若操作不当，会或多或少地暴露企业经营的秘密，给正常的经营活动带来不利影响，甚至于造成意想不到的损失。猎头公司为跨国公司在全球范围内招聘人才提供专业性服务。再次，努力搜寻在外的中国留学生。改革开放以来，中国出国留学人员累计已达上百万人，而学成回国的只占1/3。另据资料表明，中国大陆仅在美国的本科以上的各类专业人才有45万人，在美国公司引进的各类人才中华裔占了近1/3。

    策略之二：高薪

    尽管物质利益并非是激励人的唯一手段，但却是最基本的和最重要的手段之一。毕竟“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，因此从某种意义上说，薪酬高低成为衡量人才价值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上决定着人才的流向。

    高薪是跨国公司在华实施人才战略的重要方式。一是高薪聘用高级管理人员。据美世(中国)咨询公司对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，年前跨国公司的销售经理的年薪为40.04万元(人民币，下同)，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元，大大高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。值得注意的是，跨国公司进入中国的初期，其管理人员尤其是高级管理人员大多为外国人，而现在大多为中国人，也就是说通过高薪来实现人才的本土化。二是高薪聘用高等院校毕业生。在目前的就业形势下，高等院校毕业生的起薪状况成为普遍受关注的问题。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，其聘用的大学本科毕业生的平均年起薪为4.59万元，硕士毕业生为6.64万元。这些跨国公司聘用高等院校毕业生的年起薪大大高于中国同行的水平，因此吸引了大量的高等院校毕业生。据有关资料介绍，摩托罗拉(中国)电子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的应届高等院校毕业生占总招聘人数的50%。二是以优厚的福利待遇吸引人才。跨国公司除了为员工提供高薪外，还提供了优厚的福利待遇。为了网罗中国的优秀人才，跨国公司不仅采用高工资，而且也推出高福利政策这一曾经让国企职工感到自豪的措施，构筑员工的“安全网”。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，在其为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的面利。如随着摩托罗拉公司在中国的投资不断增加，“天津摩托罗拉村”和“北京摩托罗拉村”相继竣工。另一巨头——IBM中国有限公司，不仅贯彻中国的住房公积金制度，而且推出了“住房补贴基金计划”。惠普、宝洁等公司也己经实施了员工“住房计划”，或以贷款方式，或以签订服务年限为条件，为中层和高层管理者提供住房福利。在社会保险方面，外资企业除了参加国家规定的养老、失业、工伤等保险项目外，有些企业还为员工购买了商业保险，有的企业建立了“补充养老保险制度”。我们曾经认为，外企“不稳定”。可如今，外企利用多种福利措施为员工撑起了“保护伞”，构筑了“安全网”，消除了员工的后顾之忧，这为取得职员的忠诚起了关键作用。

    如今，诸多外企还采取了很多在国外风行的薪酬激励方法来吸引留住人才。其中，股票期权便是一大杀手锏，因为它使个人收益与企业长远发展密切相关，具有长期激励效果，因此成为很多跨国公司留住人才的“金子铐”。如思科公司为吸引和留住人才，采取“人皆有股”的办法，不像有些企业那样仅在高级管理人员中实行股票期权。思科公司员工从“人皆有股”的制度中，依靠公司分配的股票，收入大幅度增长。杜邦还改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬中，股票期权占到65%。同时，公司使科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存。每年有10%的科技人员因创新而受到重奖，有5%的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。

    策略之三：培训与教育

    在信息经济社会，人才越来越重视自身的教育和升值，同时企业也进入学习时代，跨国公司通过人才培训，把工作与学习有机结合起来，构建学习型组织。通过培训，不仅提高了员工素质，还使员工感受到了企业对自己的重视，从而产生对企业的归属感，增强了企业的凝聚力和向心力；通过培训，员工不仅能更好地胜任本职工作，而且还能够承担内容更丰富和更具有挑战性的工作，获得更多成长发展的机会，使其“自我实现”的内在需要得到满足，对其产生强烈的激励作用。