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    这是合易公司咨询针对某制造企业（本文称HD公司）导入绩效管理、薪酬项目后运行2个月与该企业董事长（本文称李总）的一封沟通函件。
李总：

　　您好！

　　上次人力资源部王经理亲自到我们济南公司进行了一个体系诊断交流会议，会议之后，我有些感想和针对绩效体系下一步推行深化的几点建议在此先书面向李总汇报一下：

　　人力资源项目从2008年8月正式开工，至今已9个多月，正式运行2个月，因为我经历的考核激励企业项目比较多，自己有一个横向比较。整体感觉，我认为经过2个月的正式运行，HD公司能运行到此程度，与其他很多导入项目的企业比较成绩是相当不错的了。现在我们HD考核成绩完全收齐，目标的制定、打分基本符合规范、各级管理者相对比较重视，能按流程完整顺利运转。当然现在运行还存在这样那样的问题，说实话，只要绩效管理在运行，就会存在问题，就需要不断去完善。毛泽东说过“只要有人的地方，就会有矛盾存在”。管理本来就是个悖论，组织要求达到组织效率最优，每个个体都在追求个人效率最优、个人利益最大化，它们之间永远是存在矛盾的，所以管理它就成为一个永恒的话题，不存在一个管理工具、方法会一蹴而就，会不依靠管理者的努力而自动自发的运转。当年摩托罗拉杭州公司成立时，经过了3年时间才算在公司内部导入绩效管理成功。绩效管理是长跑运动，不是100米短跑，靠的是耐力韧性，而非爆发力，绩效管理在现实中是没有终点的。

　　HD现在绩效管理遇到的问题，和其他很多我经历的客户类似，不仅仅是通过技术的完善、改进能够解决的，我们再回到原点重新思考几个问题，以让我们明确我们现在在做一件什么事情，以及未来要做什么事情：

　　1、要不要在HD推行规范的绩效管理体系？

　　这个问题，我们大家首先要统一思想。答案我想应该是比较明确的，起码在公开场合大家的答案应该毫无疑问是统一的，否则我们也不会有这个项目。美国已故管理大师德鲁克说过“没有绩效管理的企业基本等同于没有管理”，现在在中国国内，据我了解，应该是99.9%的企业在推行或者企业内局部推行绩效考核工作。这是企业管理的一般规律和管理趋势，而且随着企业规模的扩大，要求企业的绩效管理也越来越规范。

　　2、是回复到原来的绩效考核还是继续新的模式？

　　有的员工认为原有的考核模式是适合我们HD的现状，是符合我们的“企情”的，符合我们的员工素质的。原来的考核只是到量化的部门，职能部门基本没有，只是扣分。新的考核恰恰是希望管理者每月要与员工沟通下月目标，回顾上月整体工作，强调计划性、目标性、工作的规范性。

　　如果我们一味满足于现状，对现状都非常满意，我们社会就不会有发展，就不会有飞机出现、登月球成功。很多大的突破一定是源自对现状的不满意而产生动力的。李总您为什么会把企业办这么大、这么成功？而且还顺利带领企业完成了产业转型？一定源自李总您骨子里永远对现状的不满意，永远在追求的坚定信念。

　　这个问题是个深层次问题，如果HD的大多数员工这么想，还有情可原，但如果我们HD的高层们也这么想，那的确我很担忧，以点带面，由绩效管理这件事可以拓展到企业经营管理的其他方面，这是HD未来能发展多大、能走多远的根本。

　　3、高满意不一定等于高绩效

　　这个观念并非我的观念，也是管理大师德鲁克说的，德鲁克还有个观念：任何管理规范的企业都是非常平静地，甚至有些死气沉沉，特别是针对制造性企业的产业工人。制造企业要求员工要严格遵守操作规程、劳动纪律、操作工艺，有的甚至要在高温、有毒、噪音的环境下工作，如果让工人满意，完全人性化，我们就不该让他们在这种环境下工作。海尔张瑞敏有次在一个论坛上也讲过同样的话。特别是我们刚开始推行一些规范的管理措施，员工要有个逐步认识的过程，而且我们永远不要期望员工能热烈欢迎公司对自己本人严格考核。工作中我们要严格要求、考核，人性化我们可以在8小时之外体现，让员工去感受。

　　4、推行绩效管理谁是主要责任者？

　　大家一定会说肯定是人力资资源部。回到原点我们回答一个问题：绩效管理是个什么东西？它是个管理工具、管理方法。既然是管理工具、管理方法，在企业中谁使用它最多？肯定各级管理者是最主要的使用者，我们各级管理者是绩效管理的重要推行者，人力资源部只是组织者、咨询者、工具设计者，管理者首先应该是人力资源管理者，因为管理者的主要工作对象是人，是你率领的团队，须要掌握一定的人员管理技巧、方法。如果大家都认为这只是人力资源部的事情，与我们管理者没有关系，那绩效管理体系推行一定是不成功的。如果有的管理者甚至认为是在给自己找麻烦、增加工作量，自己在绩效管理中袖手旁观、作壁上观，那更可怕了（现在HD还没有出现这种现象，只是出现了这种现象的思想苗头）。希望李总能在会议上给我们的高层管理者再强调一下，让大家重视、认真对待绩效管理，态度上重视了，没有做不好的事情。

　　我想，现在HD公司绩效管理遇到的问题，包括我们人力资源部调查总结的问题，是非常好，非常及时的。这些问题表面看起来是很多绩效方面的技术问题，其实这些技术问题并不是很难解决，在薪酬、绩效体系中原来就已经有很多措施了，只是有的没有开展。但根本原因是我们管理者的思想问题、观念问题，面对需要改变自己管理习惯、管理理念时我们的立场是什么的问题，是排斥、挑剔，还是积极参与，积极发现问题并不断改进完善，使我们的管理能螺旋上升呢？

　　建议下一步的措施：

　　1、李总，希望您能在适当的高层会议上再次强调绩效管理的重要性，让高层管理者重视并认真对待。我记得在一个上市医药公司的项目中，其董事长在绩效体系推行过程中对中高层管理者说过这样一句话：“绩效管理体系我们要坚定的推行下去，有问题我们可以不断完善，如有不支持者，不换脑袋就换人。”

　　2、我们合易公司再针对管理者和员工分开进行一场绩效管理的培训宣贯，让大家更清楚明白。

　　3、我们针对前两个月运行中发现的问题进行体系完善，例如：一定要把各事业部和总部的整体业绩与各岗位考核成绩挂钩，避免出现公司亏损，员工业绩没有影响；各事业部的业务奖金方案集团应进行审核把关，不应由各事业部放任自流（项目期间，我们试图参与各事业部的业务奖励办法的制订，但遭到各事业部领导的强烈抵触。李总您的想法非常好，放权给他们，让他们自主经营，但前提条件是相关领导的基本素质能跟得上，否则应该是放权的基础上必须有相应的监督控制措施，不能完全依赖个人的品质，否则容易出问题，而且一出就是大问题。）

　　4、我们现在HD基本属于集团运作，而且办公地点比较分散，不在一个工业园区内，为了提高管理的效率和规范，特别是绩效考核中的基础经营管理数据传递的快捷、准确，建议下一步公司可以考虑强化信息化建设。

　　李总，先交流到此，如有不当或偏颇之处，敬请领导批评指正。

　　合易咨询

    作者：陈明　来源：中国管理传播网