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  企业领袖的年轻与企业的“老化”的冲突，未来变革与规模过大引起的战略调整的困难，横向扩张的终结与并购后的挑战，种种冲突交融，使国美在重新崛起的力量与“老大帝国”之间徘徊。

    2007年最后一个月，国美突然并购大中，再加上此前对于哈尔滨黑天鹅、上海永乐等区域性强势品牌的并购，国美已俨然成为家电零售连锁霸主。

    也许是一种巧合，诞生于岁末年初交替之际的新国美，天然具备了双重的身份，对于老国美，它是一个有着20年江¬湖阅历的“老大帝国”，而对于新国美，初具雏形的泛国美系则如一个新生的婴儿，在洪亮的啼哭声中来到世间。

    1000亿曾经¬是很多企业的梦想，登临山颠，不仅有一山更比一山高的豪情，更有摔下悬崖的危险，前路漫漫，国美正面临着未来的拐点。

    告别20年的“青春成长史”后，今日的国美，已经非昔日的国美，从此日落西山，还是开始新一轮的成长?

    领袖的拐点

    国美的神奇之处还在于，在一个传统行业中，如此庞大的企业，却拥有一个非常年轻的领袖。

    我们可以比较一下黄光裕与中国顶级家电企业领袖的成长历程：

    1999年，TCL突破100亿，此时李东生42岁;

    2000年，海尔突破100亿，此时张瑞敏51岁;

    1998年，长虹突破100亿，此时倪润峰54岁;

    2003年，格力突破100亿，此时朱洪江58岁;

    2001年，美的突破100亿，此时何享健59岁;

    2003年，格兰仕突破100亿，此时梁庆德66岁；

    而在2004年成为胡润首富的时候，黄光裕才35岁，2007年，并购永乐、大中后的国美，已经¬成为超越1000亿规模的庞然大物，而此时的黄光裕，也不过38岁，正如日中天，处于男人一生中最灿烂的季节。

    处于不同的人生季节，对于企业家的心态，以及企业治理模式，有非常大的影响。

    正是由于已经¬度过了人生的盛年，很多东西已经被证明，盛开过，灿烂过，反而会更从容。所以，在美的，何享健的帐下，方洪波等众多才俊群雄并起；在TCL的鼎盛时期，生性宽厚的李东生，手下一直是“诸侯林立”；在格兰仕，俞尧昌出头露面比梁庆德还多；而在格力，朱洪江早在近十年前，就一直退居幕后，让铁娘子董明珠展翅高飞；纵使是一向独断专行的倪润峰，也曾经¬允许“三架马车”在长虹名义上存在。

    个人蓬勃的生命力，有时候对于一个组织来说也许并非好事。在国美，黄光裕的个人权威太过于强大，太阳既出，则驱星扫月，独自光耀天空。

    日照中天。

    一天中太阳最高的时候，是中午12点，而一天中最为温暖的时候，则是下午两点，此时太阳已过中天，但是，由于还能发出足够的光和热，下午两点以后，太阳则逐步日落西山，气温逐步降低，乃至步入冰凉的黑夜。

   天道如此，人道亦然。

    在达到颠峰与开始衰落之间引退，是领袖明智的选择，所以，曾经¬的救国英雄戴高乐在面临公众信任危机时选择了退出，将自己定格为永久的英雄。

    在企业领域，成功的企业家，也大多从日照中天的“极点”到开始衰落的“拐点”之间退出。在这个时期，企业尽管在继续成长，但企业家的创新能力已经显现微势。典型的案例是格鲁夫从英特尔公司CEO退职，以及比尔•盖茨从微软CEO退职。当时这两家著名企业依然是市场之王，但市场竞争力已经式微，正是在此背景下，两位曾经¬顶级的企业家理性让贤，企业获得新的发展。

    对于黄光裕和国美来说，也到了一个“极点”与“拐点”之间。种种情况表明，国美的核心商业模式，也许到了需要调整的时候。

    目前，国美已经¬形成了黄光裕与陈晓的二元权力体系，随着新的并购的完成，也许在未来，一个庞大的泛国美系形成后，黄光裕在企业治权上的适当让渡，或将造就一个新人辈出的恢宏局面，从而奠定新国美未来崛起的根基。

    遏止领先假说中的“老大帝国”

    在完成对大中的收购之后，国美已经成为家电行业的巨无霸。但是，天下第一往往是在火炉上烤的那一个，国美所面临的，是一种双重的竞争。

    在家电连锁领域，国美与苏宁已经形成了事实上的双寡头局面，苏宁的存在，不仅使国美面临着直接竞争威胁，而且，在与厂家的对话中，也将受到牵制，最典型的是在格力与国美发生争端后，格力掉头就与大中合作，如今大中已经收归囊中。但是，国美无法建立绝对竞争优势，苏宁仍然会成为一种平衡力量，使国美面临两线作战的境地。

    同时，进行扩张的，也不仅仅是国美、苏宁等家电连锁巨头，家电制造商近年来也加快了扩张兼并的步伐。海尔早在2004年就突破了1000亿大关，成为制造领域的霸主；美的近年来连续并购华凌、荣事达、美菱，并将于近期并购小天鹅;曾经并购了无数企业的科龙，被海信收归旗下；长虹、格力虽然近年来没有大规模并购，但是却业绩增长迅猛，均已达数百亿之巨，其余大大小小的并购扩张，数不胜数。

    从90年代末期到去年，国美的迅速崛起，使其在与家电制造商的博奕之中占领了先机。在整个家电行业的价值链中，利益明显向家电连锁倾斜，并由此引发了家电连锁巨头与制造商之间的一系列矛盾，特别是国美，很多制造企业一面无法避开国美，一面对于国美心存抱怨。

    正如当年的利益从价值链上游向下游倾斜一样，随着家电制造领域的重新崛起与洗牌，双方的力量对比发生了变化，在未来，利益必然从渠道向制造业回落，国美、苏宁等连锁巨头，都面临着巨大的调整。

    2007年，国美开始调整其对制造商的策略，4月份，国美与海尔签定战略合作协议，定单总额高达100亿，国美首次免除海尔的进场费，并且，双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。国美与海尔合作的新模式，无疑是一种尝试，也预示着国美调整与制造商之间关系的开始。

   但是，作为家电连锁领域的“老大帝国”，国美的庞大却成为一柄双刃剑。在历史领域，有一种“遏止领先”的假说，其核心思想是，固有的文明中心无法产生新的文明中心，新时代的创造者，往往不是现在的文明中心，也不是蛮荒之地，而是在目前的文明中心边缘。

    国美同样如此。过于庞大的身躯，使其战略调整面临巨大的困局。在国美的利润来源中，进场费占有相当大的比重，如果全部取消进场费，国美将面临巨大动荡，而如果不改革，也就无从调整未来战略；同时，苏宁的存在，也使国美无法拥有一个宁静的竞争环境，如果国美出现动荡，苏宁必然乘虚而入，既要应对外部竞争，又要完成内部变革，将是对于国美未来的严重考验。

    能否在双重竞争下顺利完成战略调整，将决定国美能否完成从“老大帝国”到新型崛起的转变。

    扩张终结期的未来在哪里?

    疆域图腾在企业中普遍存在。

    在并购大中后，国美拥有无限广阔的企业疆域，目前，国美在全国数百个城市中，拥有了1100多家企业，几乎是除少数偏远省份外，都有国美店的存在。

    正如一个帝国可以拥有多大的疆域，有其深刻的历史背景一样，国美能够拥有今天的广大疆域，某种意义上也是拜时代所赐。

    国美的崛起，正是对应着家电行业的普世潮流。1996年，长虹率先在彩电领域发动空前规模的降价活动，随后，家电行业的普世运动，得到了空前的扩展。几年间，家电产品从当初的奢侈品，变为常用品，从此走进了千家万户。

    国美的崛起，从本源上也得益于这场影响深远的家电普世运动，家电制造商的降价，打破了旧的行业格局，才使国美等民间家电销售商有了崛起的机会，并最终超越百货公司、五交化、工贸等，成为新的王者。巧合的是，家电行业价格战最激烈的时期，也是国美发展最迅猛的时期，90年代中期，国美完成了其在北京的布局，从1999年起，国美更是开始其全国性扩张，到完成大中的并购后，国美在全国的门店已经¬近千家。

    同样，制约国美进一步做大的，亦是商业社会的变化。随着家电行业从不充分竞争到充分竞争的转型期的完成，家电行业竞争的饱和，使国美等家电连锁巨头的机会优势日益式微。

    在原材料普涨的当下，制造商已¾¬处于普遍生存危机之中，在价格上再无更大弹力，已经无法再象以往一样以牺牲部分利益换取连锁巨头合作。连锁巨头发展的黄金(225.74，1.26，0.56%，吧)时期已经过去，整个行业步入相对平缓的成熟期。

    2003年-2006年国美单位面积销售额一直处于下降的状态;苏宁除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米销售额均以25%的速度递减。而国美每年主营业务有限增长的背后也是营业面积的更大幅度的增加。2006年国美电器主营业务收入为247.29亿元，比2005年增长38%，但其营业面积增加了108%。

    国美在完成并购之后，所需要的整合不仅仅是提高单店赢利能力，进行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成发展模式的转变，即从横向的疆域扩张，转移到纵向的商业组织的广泛变革上。

   也许，沃尔玛才是国美未来的方向之一，沃尔玛在采购方面进行变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革，沃尔玛的低成本正是其经¬营变革的结果。而国美在逐步失去机会优势之后，也唯有致力于长期的、持续的竞争能力的培养，才能找到未来。

    同时，在企业治理领域，很多中国企业已经进行了深刻的内部变革。在蒙牛，牛根生设立了老牛基金会，进行了散财运动;在竞争对手苏宁，张近东造就1000个千万富翁的神话也变为现实;而孙大午则开始“三权分立”制的试验。开始了权力的转移。

    国美未来的强盛，绝不再取决于它有多少家门店，而在于其内部广泛而深刻的变革，对于国美来说，现代商业文化的建立，企业治理的完善，组织和管理的变革，才是决定它能够走多远的最终力量。

    来源：世界品牌实验室