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　　在整个医药保健品行业遭遇“同质化竞争激烈、广告费用居高不下、销售队伍频繁跳槽、信任度普遍下降”的困局时，瑞年集团采取的“活力突围”创新思路，逐渐找到了未来的发展道路，也成就了名不见经传的“隐形冠军”。

　　瑞年：隐形冠军的突围路径

　　据上海《快速消费品》近期调查显示，瑞年氨基酸片经过近10年的默默耕耘，从当年无人知晓、无人问津的小产品，到现在已经占据了华东地区氨基酸类保健品市场份额的81.6％，处于绝对领先地位，俨然成为了保健品行业的“隐形冠军”。

　　2004年至2006年，瑞年集团的销售收入分别是8.24亿、9.47亿、11.34亿，净利润分别是0.88亿、1.02亿、1.07亿，逐年稳步上升，成为“重合同守信用单位”、“江苏省高新技术企业”；去年春节前后的一个月内，仅在无锡、宁波、上海三地的销售额就达到1亿多元；今年5月初，由无锡瑞年实业有限公司与国际著名高级营养保健品研发生产企业——美国健泉制造集团有限公司共同研发的健泉胶囊（COMPLETENUTRI）在美国正式投产上市；最近，瑞年集团又推出面向全国市场的瑞年氨基酸口服液、瑞年蛋白质粉、娇原美等新产品，并计划投入8000万元在10家卫视上大力做品牌推广。看到此情此景，我们不得不问：在这几年整个保健品行业不景气的情况下，瑞年却是如何逆风飞扬的呢？

　　以诚信开辟蓝海

　　为什么现在很多老百姓对医药保健品越来越不信任？其根本原因就是企业不讲诚信，要么弄虚作假，要么过度夸大产品功能，过度承诺。“医药保健品企业要想长远健康地发展，就必须树立诚信的经营理念。”瑞年集团创始人、董事长、总裁王福才对记者说。

　　从创业开始，王福才就特别强调“诚信经营”，他认为“诚信”才能把企业做大做强，才能做的长久。1991年，刚“弃政从商”的王福才经销了一家企业的医药产品，由于经验不足，加上当时的医药市场极不规范，他被广西的一伙皮包公司骗去了价值80多万元的货物。为了减少损失，兑现自己的承诺，给企业和自己一个交待，就在离春节只有10来天的时候，王福才自筹资金带上几名部下，深入到广西边远地带，一家一户地上门寻查、谈判、善后，功夫不负苦心人，最终追回了40多万的货款。这是一段斗智斗勇、胆战心惊的独特“战役”，此一役奠定了他的销售团队在企业里的良好声誉，也奠定了后来创建瑞年集团的基础。

　　在随后的5年摸爬滚打中，王福才不仅拥有了铺展全国的销售渠道，更重要的是打出了诚信经营的声誉和市场操作经验，经他手的药品卖一个火一个，成为很多中小药厂眼中的“财神爷”。到1997年，王福才真正拥有了自己的第一家实体企业，到2001年，他创建的瑞年集团基本形成，旗下拥有5家医药企业。

　　瑞年集团董事长、总裁王福才说起这段创业历程，感慨颇多，他告诉记者说：“这10年里，头5年是摸索学习期，也是打基础的关键时期，很辛苦，没赚到什么钱，不过在市场的打拼中，自己带领的销售队伍逐渐变得成熟、壮大，在业界有较好的声誉。同时，跟上游企业的通力合作，也形成了非常‘和谐融洽’的厂商关系，这是做事成功的关键。后5年是企业扩张期，这个时候迅速扩大企业规模，完成了集团‘四大生产基地、三大科研中心、五方物流中心’的整体战略布局。期间，最关键的就是看准了氨基酸行业的发展前景，于1997年正式推出瑞年氨基酸产品，经过10多年的完善、拼搏，成功开辟了氨基酸领域的蓝海，已成为医药保健品行业的一匹黑马。”

　　让“员工当老板”激励团队

　　21世纪最缺的是人才，尤其是优秀人才。作为一家科技型的医药企业，人才战略及有效的人力资源管理变得日益重要。

　　在瑞年内部，特别重视人的作用和价值，“每个人的绩效都要跟数字挂钩，每个人都要成为利润中心”。在“每个人都是利润中心”和“终端促销是第一生产力”的绩效理念熏陶下，造就了一大批非常优秀的员工，有的是精通营销、管理的中层干部，有的是默默奋斗在市场一线的金牌促销员，有的是进入公司工作5年以上的忠诚员工，他们都是公司的宝贵财富。

　　面对这些年来为集团发展作出巨大贡献的一线优秀员工，如何稳定团队？如何更加有效地激励队伍？王福才既感自豪，也觉责任重大，意识到公司应为这些员工创造良好的环境，要为大伙考虑长期的就业、生活问题。今年初，瑞年集团董事会提出了“与优秀员工合资建店”的计划。这在更大程度上激励了这些优秀员工，给他们更大更广的施展舞台，同时也为开发、拓展更深更稳的销售渠道迈出了重要一步。

　　该计划首先将在局部区域试点，通过发挥集团自身的资源优势，在终端分批收购组建一系列瑞年大药房，与在瑞年工作多年的优秀员工以“合作经营”的方式，销售集团生产的10余种高级营养品、40余种药品以及其它兄弟厂家生产的数百种药品。由于经营产品或是集团自己生产，或是兄弟厂家低价代理，极具市场竞争优势，势必为参与合作经营的员工提供良好的发展空间。

　　第一批“药店老板”将从在瑞年工作3年以上的一线优秀员工中诞生，建店投资计划采用“公司出一部分，员工出一部分”的方式操作。这种“以店养店”的开发模式，既鼓励了优秀员工自主创业，调动优秀员工的积极性，又开拓了瑞年集团的销售网络，打造了一支齐心协力、共同发展的营销队伍，为瑞年集团的下一步发展壮大奠定了坚实的渠道基础。实乃一举多得的好方法。

    以“套餐”创新促销

　　从90年代中期开始的广告战、人海战、疗效战、原理战、原料战、促销战，让整个保健品产业处处充满着火药味，处处上演着“七国争雄”的历史剧。据不完全统计，全国几千家保健品企业，大部分都集中在“保健免疫、改善肠胃、补钙补血”等几个集中的功能领域。这样急功近利、挥刀自宫式的火拼，大家都在无限制的透支着自己！更糟糕的是很多企业在激烈的竞争中，为了保住自己的市场份额，针锋相对地攻击竞争对手，害得最后两败俱伤，错失市场良机。

　　看到这种混乱的营销策略，瑞年集团独辟崎径，采取了一种叫做“套餐促销”的促销策略，一举突破了以往“损人利己”的营销思路，创新为“利人利己，互惠共赢”的营销理念。

　　瑞年集团副总裁李林说：“我们始终把‘终端促销是第一生产力’作为我们的营销核心，而所有的终端促销策略里最有特色的就是‘套餐促销’”。什么是套餐促销？通俗地说就是促销员根据顾客的不同需求，有针对性地将若干款产品捆绑起来，“打包”给顾客带回家，就好像我们叫外卖一样，饭和菜捆绑在一起，而且荤素搭配起来很合口味。

　　但是，运用“套餐促销”的产品必须要满足一个基本条件，那就是必须是“重要的基础物质”。由于氨基酸是生命个体里最重要的基础营养，不管你是处于健康、亚健康状态，还是生病了，都需要氨基酸营养。所以瑞年氨基酸片可以和其它食品、保健食品，甚至有些药品“捆绑”起来。

　　“套餐促销”的思想宝剑，不是损人利己的利器，相反，却是和其它产品（甚至竞品）联合双赢的桥梁。因为在瑞年人在运用“套餐促销”时不是去攻击别人以保护自己，而是建立在对方的基础上，瑞年再进一步地满足顾客其它层面的需求，给顾客一整套保健方案。套餐促销的方法有很多，关键是看促销员如何“搭配、捆绑”，找准顾客的需求点，再联合自己产品的相关功效，达到促进销售的目的。为了增强促销员的“捆绑”能力，公司上下都要求背诵产品知识，要像小学生背诵乘法口诀一样烂熟于心，要像小学生一样，始终有兴趣地背诵下去。为什么？因为促销是“讲”的技巧，不是“写”的学问，产品知识熟记于心，信手拈来，能大大提高促销的成功率。

　　用科技整合营销

　　国家发展改革研究中心数据显示，目前欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占总支出的2％以上，而中国只有1.07％；中国人均保健品消费只有30元左右，仅为美国的1/30，保健品市场潜力巨大，到2020年中国年人均消费可望达到360元，行业增容到5400亿元。然而，与国际企业相比，本土保健品企业的软肋是科研投入明显不够：发达国家保健品企业的科研经费占利润的6％至10％，而中国很多企业的投入只有不到利润的1％。

　　国内现在的保健品行业普遍缺乏科技创新，更多的只是“造概念、搞恐吓”。王福才指出，现在保健品行业的竞争已经脱离了炒作概念的时代，跨国公司的不断涌入也让行业竞争更加激烈，中国保健品市场正在面临着变局。谁在科技创新上占上锋，就在很大程度上意味着会在市场上取得胜利。未来保健品竞争的核心将是技术创新，科技含量高的产品将成为主流。

　　说到技术创新，最有代表意义的就是瑞年氨基酸片的“肠溶”、“缓释”、“螯合”技术，这些技术是在瑞年聘请德国专家沃维汉博士为集团首席科学家后大力开发、引进的，它们有效地解决了“氨基酸性能不稳定，容易被胃酸破坏，吸收利用率差”的棘手难题，迅速提高了该产品的市场竞争力和市场占有率。

　　王福才说，保健品营销的基础是具有科技含量的功效。新的营销模式不仅仅是诉求策略与手段，而是要将其科技含量、精神价值和文化认同整合到产品、概念、品牌、终端等每一个细节里，并通过产品销售、形象宣传、健康文化的熏染影响每个消费者。

　　截至2006年6月，瑞年集团已累计投资1.3亿元，先后设立了香港瑞年眼科研究中心、北京瑞年研发中心和南京瑞年百思特研发中心，引进、培养科研技术人才近百人。在研发产品的过程中，瑞年人始终把握着一个重点，那就是不断创新，做到“人无我有，人有我新，人新我特”。经过十多年的苦心经营，瑞年系列药品和保健品，共有近百项技术、配方、设计申请了国家专利保护。

　　记者还从瑞年集团董事会获悉，未来五年，瑞年集团计划追加投资2－5亿元，继续完善三大研发中心的建设，进一步加大自主科技创新的步伐。

　　构建和谐的“家文化”

　　经济也罢、政治也罢，都逃不脱文化的规律，而中国的文化是家文化。家在我们中华民族的文化当中是一个无处不在的褒义词，所以既然是这样，一个大的文化背景，中国人对这种家的观念是看得很重很重的，它就必然会带到经济制度上来，也必然会融入到企业的管理实践中。

　　企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上则是企业文化的较量。当员工充满活力地工作时，企业才能享受到来自激烈竞争中的利润，获得可持续发展的核心能力。而要寻找到这种活力，企业首先要对员工慈善、关爱员工，同时员工也才会厚爱企业，这样才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。

　　瑞年就是以“家文化”凝聚员工队伍，积极构建和谐“家文化”的企业。塑造企业“家文化”，并非务虚，而是务实。王福才告诉记者，“家文化”塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。这要求企业从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）、制度层（规章制度、行为准则）和精神层（价值观、经营理念等）全面规划，从有形中体现无形，用无形强化有形。

　　和王福才打过交道的人都知道，他是很坦率、豪放、雷厉风行的典型的东北人。他一直在为员工营造“家”的氛围、环境，希望所有的员工都能快乐、健康地工作、生活。比如，员工结婚，他希望能把婚礼搬到公司的“小别墅宾馆”里举行，宴请同仁、宾客，去年一年，就有三对新人在瑞年公司里闹洞房，其乐融融。他还要求每个分（子）公司必须安排一间大房间作为“运动室”，而且一定要有乒乓球台、桌球台，有条件的分（子）公司，还要有篮球场、羽毛球场等。他很喜爱打乒乓球，是集团公认的乒乓高手，他也时常邀请属下一起切磋球技，输了就请客喝酒。他常说，人活着就要快乐点。

　　在关心员工生活方面，副总裁李林做得更细更讲求标准化，他要求属下早上必须吃早餐，而且必须七点半之前赶到公司食堂，迟到了就要罚款，而且在月度考评中要扣分。当问他为什么对吃早餐如此严苛时，他说：“吃早餐对健康是非常重要的，有很多人患肠胃疾病，都跟不吃早餐有很大关系。另外，大家要是不吃早餐就上班，一上午都打不起精神来，也会影响工作效率。”

　　正因为秉承了以“家”的理念来管理队伍，所以当团队内部出现障碍、矛盾、错误时，李林十分推崇“他人过错的自我对应检讨法”，也就是说，当团队中有一位同仁工作上出了错误、失误，其他没有过错的人都要进行“自我对应检讨”，检讨自己有没有尽到该尽的责任，检讨自己是否提醒过同仁，检讨自己该如何改进才能让同仁做得更好，而不是推卸责任，也不是“事不关己，高高挂起”。在这样的方法指导下，人人都自觉地承担起责任，不再推卸责任，使工作效率大大提高，少了很多错误、失误，也使团队成员之间关系变得更加融洽、团结、凝聚。

　　总之，瑞年成为隐形冠军，其核心理念就是要始终“保持活力”，团队也好，文化也罢，关键作用都是要从“活力”出发，让团队充满活力，让产品充满活力，让企业充满活力。

    （作者：相晓东，来源：中国管理传播网）