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三星大中华区总裁 朴根熙 / 来源: 环球企业家

·即便如此强势地改造了公司内部文化，朴根熙却仍然感到无力主宰中国市场，“过去，美国是世界上最困难的市场，那里的要求高，但产品价格低，现在最困难的地方变成了中国。”

记者 于欣烈 李硕

“三星！三星！三星！”

在很多场合，尤其是和内部员工或渠道商在一起时，53岁的朴根熙喜欢倡议大家跟他一起喊这样的口号。这位三星大中华区总裁也许正为身处于这样的位置而兴奋不已：在他2005年1月上任之前，其前任已创造了年收入243亿美元和高达50%增长速度的大中华区业绩；但同时，这或可看作是一个更大的难题：他能保持这样的行驶速度吗？

看看朴根熙的回答。2006年12月18日，他向外界宣布，预计2006年三星在大中华区将实现313亿美元的销售收入，高于年初制定的目标2亿美元，比2005年多赚了60亿美元——在2005年中国电子信息百强企业榜单里，60亿美元销售额可以让一家公司排到第5位，超过华为、美的、海信、长虹等大多数中国企业。

接下来更艰巨的任务还能如期完成吗？2007年，朴根熙的新目标是340亿美元，而与此同时，中国市场已经不复从前的样子，似乎只有“惨烈”一词才足以描述其现状：以三星在中国的最重要业务之一——手机为例，它需要同约64家本土或国际手机厂商进行竞争，从2005年开始，松下、三菱、东芝等手机制造商在激烈的竞争中纷纷被迫离开中国，西门子、飞利浦退出该领域，最新版本的伤亡名单上又增加了日本头号手机厂商NEC的名字。

快车道已经关闭，如何能够让三星在已经如此庞大的业务基础上继续实现高增长？朴根熙制订的路线图是：进一步强化三星的高端品牌形象，并将三星变成一家更中国化的公司。“三星不仅要与中国消费者‘握手’，还要‘拥抱’。”他对《环球企业家》说。

从三星中国到中国三星

超过中国经济的增长速度——来到北京之前，这就是三星总部对朴根熙的要求。朴上任之前，中国已经是三星最大的海外投资地，其累计投资截至2004年底时已近40亿美元，并建立了近30家生产企业，此外还包括纺织、工程、进出口贸易等多家子公司。但当时，中国对于三星来说，生产基地的作用更大于作为销售市场的吸引力，比如三星电子，其生产的很大一部分产品都出口到欧美国家进行销售。

三星一边利用中国的制造优势，一边潜心培育中国市场，而2004年这一状况达到了临界点。在三星电子2004财年，大中华区市场的营业额约占到全球市场的22%，已成为仅次于北美和欧洲的第三大市场。强劲的增长让三星总部意识到，是时候将中国提升为其全球最重要的战略市场了，而首要任务就是为未来之战挑选一位能将其思路贯彻到底的领导者。

1978年进入三星工作的朴根熙可以被看作是个铁腕人物，在三星轰轰烈烈的新经营运动中，他曾经担任专门扮演“黑脸”角色的总部经营诊断组组长，其后又主持了三星信用卡和三星消费信贷公司合并，也有开拓中国市场的经验。这份履历表使其成为三星大中华区掌门人的不二人选。

似乎是为了表示在中国重塑三星的决心，来到北京以后，朴根熙所做的第一件事情就是把旧的总裁办公室彻底拆掉，打通半层楼面后重新设计了办公室和专用会议室。现在，无论是政府官员还是合作伙伴，走进他办公区的人首先会看到的是一面漂亮的展示墙，里面摆满了手机、笔记本电脑、数码相机等三星的最新款产品。

上任不久，朴根熙就提出“第二个三星”的战略：在中国将三星打造成一家包括研发、销售部门在内的有完整功能架构的公司。为此，以三星（中国）命名的子公司名称也全部被朴根熙改成了“中国三星”，写字楼指示牌、名片甚至公司电话总机的语音服务也迅速在全国各地更换。

变化还发生在三星在华的业务拓展上。作为韩国最具代表性的企业，三星集团旗下除了旗舰企业三星电子以外，还包括三星物产、三星生命、爱宝乐园等多家公司。在2005年以前，三星在中国的子公司多数是同电子相关的企业，在朴根熙的推动下，2005年5月，中航三星人寿公司正式成立；2006年4月，苏州新罗饭店开业……到2005年底，三星在中国的员工达到了5万人，成为继韩国以外员工数量最多的国家。

到一线去

尽管在历任三星大中华区总裁中，朴根熙在集团内部的级别并不是最高的，但却绝对是得到授权最大的一位。在上任第一年里，总部给了他充分的时间和空间去了解中国，大中华区销售业绩只需比2004年增长4％，而此前数年都是两位数增长。

这使得朴根熙有足够的余地重新布局。首先是营销方式的变化，除了维持原有的高额广告投入外，朴根熙一心希望消除三星品牌在广大消费者心中高端但却冷冰冰的形象。由于长期以来三星在中国的营销多是以产品为主，这样的品牌形象很容易让消费者敬而远之。“没有顾客的公司是没有价值的，因此我们要更加接近客户。”朴根熙说。

为此，朴根熙将三星在韩国本土获得成功的“一社一村运动”引入中国。从2005年9月开始，三星在全国范围内推广“一心一村”的社会公益活动，具体而言就是各个分公司会与所处地区的一个贫困村结成互助关系，三星为这些村庄改善学校的环境设施、建立图书室、电脑房、卖农产品等。一年多的时间里，三星中国地区的34个法人公司共开展了151次农村服务活动，参加活动的总人数达4600人次。朴根熙也亲自参加了河北省玉田县林南仓镇第一联合村的服务农村活动，现在，去农村参加公益活动已经变成了三星每一个新入职员工必经的实践活动。

在城市里，三星的战线也拉长到更多普通消费者眼前。过去，三星在中国的体育营销通常以某个具体赛事为主，而近两年中却将重点改成了群众性体育活动。2006年，三星在其多个业务重点城市，如北京、天津、沈阳、广州、深圳等地赞助了“三星电子杯”迎奥运万人长跑节系列活动。在每一站的活动中，都会有近万人披挂着三星蓝白标志奔跑在各个城市的主要道路上。

“要把冷冷的品牌尽快转换成贴近中国人的品牌。”朴根熙笑着说，“我是一个很温暖的男人，三星是一个内心很温暖的公司。”为了靠拢客户，三星电子甚至耗资近百万美元拍摄了一部关于中国自然风光和优秀文化的宣传片——《中国色彩》，正式成为三星在全球家电卖场的LCD、PDP、DLP等高清晰度电视的展示片，向全世界展示绚丽的“中国色彩”。

另一方面，朴根熙清楚的知道，如果希望更多的中国人购买更多的三星产品，就必须调动中国员工的积极性、提拔更多的中国人才，从而变成一家中国公司。在朴根熙的大办公室中，有一面墙上悬挂着几排液晶电视，看上去颇像电视台的新闻中心，不过这些屏幕上显示的却是三星在华所有业务负责人的名字以及他们的工作状态——出差、开会等等都被一一注明。

电视屏幕上并不缺乏中国人的名字，三星电子无线事业部总经理周晓阳就是其中之一。来到三星以后，这位曾经执掌摩托罗拉中国区手机业务部的负责人被问到最多的一个问题就是：“为什么会选择一家韩国企业？”同气氛相对宽松的美国企业不同，三星类似军队般的管理风格让其在全球各地都显得有些另类。不过在周晓阳看来，三星给了他足够的权限，而且同其他公司相比，三星往往能够将策略贯彻得更加坚决。

到目前为止，三星在中国经营时间超过十年的子公司，已经有90%的管理职位全部由本地人担任。“韩国人的角色是担任子公司同本社沟通的桥梁。”朴根熙认为，他的一项重要工作就是如何将中韩文化差异所造成的误会降至最低，“韩国人再怎么学中文也不能够像中国人一样，但是沟通是我一直思考的问题”。由于三星在华企业数量众多，人员庞大，很多基层员工不可能有机会同最高管理层沟通，因此朴上任以后，在中国建立了一个名为“CEO Message”的信息传递系统。从生产线上的工人到分公司的负责人，任何三星员工都可以通过这个系统向他提出问题，而每隔两周，他就会将收集好的问题整理清楚一一做答。平时，朴根熙还会定期向所有员工发送邮件，或者讲解公司的最新策略，或者是阐述李健熙的经营哲学。

超越松下的快感

身体力行的做法在很短时间内就让员工感受到了朴根熙的务实风格。在不出差的周末，他通常会带上自己的秘书到北京的各种商场里“闲逛”。有一次，他在以销售电脑和相关配件为主的中关村海龙市场，发现某一个柜台正在出售一款假冒三星品牌的存储卡，便立即打电话给公司相关产品的负责人要求迅速解决。但是到了狭窄嘈杂的电子市场里，三星的工作人员却怎么也找不到朴发现问题的柜台，后来不得不硬着头皮打电话给朴根熙的秘书，才找到那款假的存储卡。

而在中航三星保险公司总经理徐彦东眼中，朴根熙是个对本地市场了解很多的人。虽然并不是三星在华保险业务的直接管理者，但在中航三星保险公司成立的过程中，“朴社长给了我们相当大的支持。”徐彦东回忆到，在三星挑选合作伙伴的时候，朴同中航方面进行过多次讨论，最终推动了公司的成立。而在日常的管理中，徐彦东也经常会请朴根熙帮忙解决问题。

2006年8月，一个可以视做中国三星的本土化程度更深的数据是：在国家知识产权局发布的一份年度报告中，中国三星电子以3508项专利申请位居所有外资公司之首，而在这之前，松下电工已经实现了六连冠的记录。

高端战略

即便如此强势地改造了公司内部文化，朴根熙却仍然感到无力主宰中国市场，“过去，美国是世界上最困难的市场，那里的要求高，但产品价格低，现在最困难的地方变成了中国。”

与三星刚刚进入中国的情况不同，近两年间，随着国内厂商的技术进步，不少国外消费电子企业在中国都遭遇了本土企业激烈的狙击，在低端市场上，国内厂商的占有率不断升高。大多数电子消费企业都被拖入了价格战的泥沼，就连海尔、TCL这样的本土知名品牌都因此影响了利润。

尽管之前三星通过高举高打的营销手段，在中国塑造了高端品牌形象。但其消费电子产品的战线却拉得过长，从微波炉、电冰箱到手机、笔记本电脑无所不有，并且有相当一部分产品进入了低端市场。

继续通过拉长产品线完成巨额增长？朴根熙的答案是：不。上任不久后，他便提出：“不在中国打价格战。”随后，三星在中国的产品策略进行了重新调整，战斗力被集中在液晶电视等三星具有技术优势的产品线，目标客户完全以高端为主，为他们提供价格昂贵的前卫产品。理由很简单：高端产品虽然占有率低，但可以为公司创造更高的利润。

在如此广阔而复杂的中国市场上，这无疑是一场豪赌—尽管此前早些时候，三星电子旗下的手机业务曾经凭借这一策略成功攻克美国市场。但在人口众多，贫富差异巨大的中国市场上坚持高端路线却需要更为坚强的意志。

2006年中国手机零售市场的增幅高达25%以上，全年手机销量超过1亿部，其中低端廉价手机贡献的数量相当大。诺基亚和摩托罗拉两家世界上排名第一和第二的手机制造商通过低价手机迅速扩张，目前在中国的市场份额加起来已经超过50%。而由于技术的高度成熟，一款低价手机仍然会为厂商带来一定的利润，再配合惊人的销量，这对任何一家手机制造商来说都是一个不小的诱惑。

白白浪费低价手机迅猛增长的大好机会的确是一种损失。朴根熙应当细分手机市场，为细分价格区间设计相应的高端产品，而不只是一味的高高在上。就像豪华车制造商宝马汽车通过细分产品线，设计出3系和1系豪华轿车进入中小型汽车领域。既扩大了产品的市场空间，也没有丢失高端豪华的品牌形象。而宝马正是朴根熙十分欣赏的公司，他应该会从中借鉴些成功经验。

作为中国三星最重要的业务之一，三星手机产品的窘境并不仅仅是无法下延至低端市场。在中高端市场，三星仍然缺少一款可以与摩托罗拉V3或者“明”机型相匹敌的明星产品，尽管在这种情况下，三星通过一系列产品，如轻薄滑盖为主题展开了猛烈的营销攻势，树立起一个整体的高端形象。但分析人士认为，三星未来仍然需要一款像2001年上市的双屏手机A288那样的重磅炸弹。

不过到目前为止，朴根熙仍然不为低端产品所动。在他的日程表上，更为紧迫的事情是重新调整销售渠道。在他上任之前，三星品牌的电视、冰箱都是通过代理商进行销售，而深入了解后朴发现市场环境正在发生改变：以国美、苏宁为代表的家电连锁企业疯狂扩张，传统百货业态收缩战线，退出家电市场或仅保留小家电业务。尤其是在对于三星高端产品非常重要的一、二级城市中，家电连锁企业几乎控制了所有家电和大多数电子产品的销售。

于是朴根熙决定，除了电脑产品仍然维持渠道销售外，中国三星全面支持向国美、苏宁等家电连锁销售企业直接供货。中国三星在 2005年先后与苏宁、国美对接信息系统，实现订单的流程化管理、销售数据共享。2006年更是与苏宁合作，成立了一所三星苏宁营销学院，每年培养数百名三星和苏宁员工，同时中国三星为了保证终端销售质量，甚至还自行招聘了近5000名促销员，经过公司的专业培训后在电器连锁店推销产品。

如今，北京的大中、国美等电器连锁商店里的三星柜台甚至成了朴根熙的最爱。一个在三星内部流传甚广的故事是：在某一个朴根熙常去的商场，柜台的服务员一看到他花白的头发，就会招呼同伴说：“看，那个三星的老头又来了！”