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联邦快递公司亚太区首席信息总监/Linda Brigance

联邦快递是全球最具规模的快递运输公司。在我们总部所在地的美国孟菲斯市，平均每分钟就有约1.5架次飞机降落；在面积达161公顷的业务中心，长达480多公里的传送带平均每天处理的包裹多达500万件。孟菲斯中心的控制室尤如军队的作战指挥所，其中的一面墙上挂着一幅巨型地图，上面密密麻麻地标示着每架飞机的飞行路线。通过这张地图，全球操作控制部总经理能够在任何时间掌握到每架飞机的所在地点、机上装载的包裹，以及包裹的投送地等情况。

那些来自世界220个国家及地区的不同物品，小至钟表、香水，大至发动机，源源不断地被运来，经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。而完成这一流程的时间，通常只有1到2个工作日，这对IT团队提出了严峻的挑战：我们必须运用IT手段帮助公司在全球范围内成功的取件、运输、派送以及不断兑现对顾客的服务承诺。

从产品角度来制订IT策略

联邦快递是一个彻底发掘IT潜力的公司。但问题是怎样才能使所有的这一切都行之有效？

我们不能单单说IT是战略性的或是多么重要。实际工作中，IT必须在业务运作中占有一席之地，并且要被认为是业务运营中的一个平等合作的伙伴——IT不能只是公司的附属，必须能够引起CEO的重视并能提供价值。

身为资讯总监，我经常需要评估一些新技术，但我推荐给老板的都是最经济、能够提供最好的客户体验及价值的技术，而并不一定是最新的技术。

物流作为无线等新技术应用的热门行业，如何不失时机地应用新兴技术提高服务水平已经成为竞争的关键，这是我们IT部门不得不面对的问题。虽然联邦快递是一家热衷于技术的公司——1999年，无线网络技术刚面世不久，我们就进行了应用部署；但是对于哪些技术可以大规模引入，我们仍然相当审慎。

我们更愿意采用那些已经成熟而且商品化的新技术为用户服务，这样性价比更高。例如，2005年，我们把GPRS技术推广到新加坡、澳大利亚和日本等地前，我们已经有了在中国内地和香港2地成功实施的经验。而对于一些尚有风险的项目，如无线射频识别(RFID)技术，即使在同行TNT集团已经建成了全球第1条投入实际使用的RFID运输线路的情况下，我们仍然持谨慎态度——虽然在美国，我们已经对一些集装箱的跟踪进行了小规模的RFID部署，但大规模部署尚未展开。

目前，我们重点推出的还是网上查询、电子邮件通知等看上去不那么新鲜刺激的服务。因为我们一直坚持从产品角度来制订IT策略，而不是单纯从IT角度来考虑而进行IT建设——产品在联邦快递公司的IT战略中占据最优先的地位，这使得联邦快递公司的IT投入与客户的利益更紧密地结合起来。

“我们从客户那里学到了很多东西，我们可以看到哪些服务非常受欢迎，然后利用IT这个重要工具进行改进。”通用汽车公司副总裁兼CIO拉尔夫·斯金达说，“我也希望联邦快递公司的6x6计划能够成功，因为这对通用汽车公司有好处。”

如今，联邦快递已成为通用汽车零部件供应链上的一个关键环节。“汽车工业有着世界上最精巧的供应链，”斯金达说，“我们在全世界都采用了即时生产(JIT)的生产方式，如果文件和零部件不能及时投递的话，会产生巨大的影响，我们花了上亿美元与联邦快递公司合作，如果没有一个好的IT保证，我们不会这么做。”

将项目进行优先排序

将需要进行的项目列出来进行重要性排序，是IT部门化繁为简的方法——理清优先顺序可以帮助我们把更多的资源放在最紧急、对公司最有意义的项目；对于那些“可有可无”的，或是可以被延迟的项目，完全可以把原本用于它们的资源改投更紧急的项目。例如，人力资源部可能仅仅有一个项目，它需要5种资源并花费8个月的时间完成；而另一个改善客户服务的项目可能需要更长时间，但是它为客户提供更多的利益。孰先孰后，不言自明。

然而，能作出准确分析的前提是IT人员对业务要熟悉。公司CIO罗布·卡特在董事会中占据一席之地，为了使IT的花费更能够提高客户满意度，他专门提出：要求IT人员到公司不同的岗位去工作6～12个月，实现IT与业务的交叉。

我的另一位上司，联邦快递亚太区总裁简力行也不是一个容易被说服的老板——他有很好的财务观点，对于每项IT投资，我都必须在投资回报率方面很有说服力才行。在推行IT战略时，我与简力行也会有意见不同的时候，这时候，双方必须要找到业务战略与IT战略的最佳结合点。

为了做到这点，我们IT部门经常需要与业务部门举行定期会议，为业务部门提供服务，解决他们的业务问题。

此外，我也常常要求我们的IT员工去拜访联邦快递公司的客户——当他们回来写拜访报告时，就会明白IT应该如何更好地配合公司业务战略。

运用先进的科技提高服务质量、满足客户需求一直是联邦快递保持竞争优势的核心战略之一。在先进的IT系统支持下，我们甚至对于个人客户也是可以上门收件的。例如，中午在中国杭州取件，包裹下午2点就可以发出，第2天就可以到美国。根据收条上的12位包裹号码，顾客可以去我们的网站随时追踪包裹的状态。

这个看似简单的在线查询业务使顾客觉得更放心，但每天投递600万个包裹的联邦快递公司为此付出的却是上亿美元的IT投入，综合了无线手持设备、GPRS 、蓝牙等创新技术。我们在IT上的持续投入源于创始人、主席兼CEO弗雷德里克·W·史密斯一贯坚持的理念：一个包裹的信息和这个包裹的运输同样重要。

客户对服务的期望越来越高，但他们同时也要求投递成本越来越低。这对我们的IT系统提出了很大挑战。在这种背景下，2003年，罗布·卡特提出了一项名为“6x6”的IT计划。在保持每年投入10亿美元、不增加额外IT预算的情况下，在3年的时间内，完成6个跨业务与IT的项目。2006年是6x6计划的结束之年，在计划实施2年后的2005财年，联邦快递公司的快递业务增长了18%，达到195亿美元。就像自己的老本行一样，我们正试图将自己庞大的IT预算更准确地“投递”，以求用最少的钱办更多的事。

一些经验和教训

在不断的探索和成功中，我们同样通过实践得到的一些经验和教训：

1、为技术支持计划制订协议并做好沟通工作

需要为技术支持计划制订完备的协议。举例来讲，你也许认为如果将整个技术支持部门安置在中心位置会使工作更加方便，其实这恰恰错了！技术支持工作也许会陷入语言的障碍困扰中，其结果就是很难去诊断并解决问题。为了将这种支持扩展并覆盖到整个区域，就需要完备的方案，并且必须确保该方案能够被准确传达和充分理解。

2、一次性制定一个统一的解决方案，不要多次重复修订

一次性制定一个统一的解决方案，不要3次、4次或者5次的反复修改。如果你在香港需要一个解决方案，将来或许在圣地亚哥和新德里你也会需要同样的解决方案。如果不着眼于制定一个全球化的解决方案，那么将为一次又一次犯同样的错误而付出代价。

3、使用商品化硬件和一个开放源代码

你需要使用商品化的硬件和开放源代码来降低成本。第三世界国家的劳动力不断压低劳动力成本。现在，我们利用Linux这样的软件来降低系统成本，并且要寻找适用于所有国家的经济有效的解决方案。在美国适用的解决方案不一定同样适用于菲律宾。

4、建设一支多元化的团队

对于IT主管来说，雇用和保持一个出众的IT团队永远都是一个挑战，需要坚持不懈地投入时间和精力去应对。有时，IT管理人员太专注于技术工作，而没有花费足够的时间去培训和加强IT组织和员工的能力。和管理人员一起投入时间去发掘潜在的增长点，同时发现弱点并尽力去克服是至关重要的。你需要一个具有多元化的团队。无论在亚洲还是在孟菲斯总部，联邦快递都雇佣来自世界各地的员工，因为他们会带来不同的想法，没有他们，将不能发展。

因此，我们非常重视对员工的培训和指导。在最初的实际应用阶段，我们会首先安排技术支持人员到位，这些人员可以向其他人传授正确的方法。我们还把供应商请到公司为所有人做演示。

联邦快递培养人员的另外一种方法是将一线员工派驻到其它国家一段时间，这样，这批人或者成为从各地方到总部的“大使”，或者成为从总部到各地方的“大使”。这种方法有助于增进对不同地区文化的理解，提高解决问题的能力，也可以在彼此之间建立高度的相互信任。

(本文来源：IT时代周刊)