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广州一家企业的总经理来信称，他所在的一家生产蛋白粉的企业，年销售额逾2亿元，产量大、销售额高，但利润低、发展慢，一个大客户的流失，就可能掐断企业的生存命脉……他想知道，企业应该如何从代工转向自有品牌，如何培育市场、教育消费者？

期的标本企业是由上海奇正咨询总经理康有正先生推荐的河北梅花味精集团。这是一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业，但却是中国味精行业的巨无霸，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。

在创造出了13年净资产增长110倍的奇迹后，梅花从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者……

梅花的快消品理想

文/《中国商业评论》记者 周云成

第一次听说梅花味精，是从上海奇正的康有正先生口中得知。接下来的采访联系，并不顺利：梅花方面一直没有给出确切的采访安排。年底了，企业的忙碌不难想象。

好事多磨。经过半个月的反复沟通，1月30日上午，这次期待已久的采访终于成行。下午2点，从北京机场出发，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4点抵达了梅花味精集团总部——河北霸州市东段乡。

梅花味精给我们的第一印象大气而朴实：年产15万吨味精的河北生产基地与配套的热电厂之间，只隔着一条梅花集团自己投资修建的宽阔马路；设在生产基地内的公司总部，并没有其他大企业的奢华，甚至没有设置电梯，朴素而干净。仅从外表看，梅花味精实在不像一个年销售额超过40亿元的世界级企业。

这样一个朴实得有些过分的企业，能否在崇尚包装和宣传的快速消费品市场站稳脚跟？带着这样的疑问，我们开始了历时三天的采访……

隐形冠军的3∶3∶3理想

距离北京机场不到2个小时车程，距离天津机场1个小时车程，在这两个经济重镇的光环之下，梅花味精创造出了一个13年净资产增长110倍的奇迹，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。

梅花味精的前身只是河北一家很小的食品贸易商，其创始人是复员军人孟庆山。

味精的学名叫谷氨酸钠，是世界上应用范围最广、产销量最大的一种氨基酸。至今，中国人使用味精的时间已有80余年。味精主要在中国、日本、泰国、法国、巴西等地生产，其中，亚洲的味精产量占世界总产量的90%。从1994年起，我国味精年产量跃居世界第一，每年的增长率为10％～20%。由于欧美等地味精消费量不大，绝大多数将采购重心放在中国。中国也是世界上最大的谷氨酸钠出口国。

1999年，孟庆山看准了这次机会，将自己的全部积累投入了味精生产领域。

味精的生产与其他消费品有所不同。庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精，需要大片的玉米种植区，最好能拥有自建的发电厂。同时，还必须建立确保工艺与生产的无污染化环保系统。

由于此前在食品贸易领域浸淫多年，孟庆山积累了丰富的人脉资源。这种积累，让梅花逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的产业链。1990年代末，众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的矛盾纷纷破产。

解决了生产问题后，孟庆山开始考虑销售策略。

味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷氨酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是快速消费品市场。当时，国内的老牌味精企业，大多集中在快速消费品市场。与之相比，孟庆山的梅花无疑要稚嫩许多，最紧迫的任务是解决生存问题，几乎不可能投入过多的精力去与强势品牌争夺快速消费品市场。

面对这三个泾渭分明的细分市场，孟庆山为梅花制定了一个远大的理想：3∶3∶3。即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下。孟庆山将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁。

梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有相关行业的巨头都成了梅花的客户。

经过多年的打拼，梅花与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右。

至此，孟庆山为梅花设定的前两个“3”都已经变成了现实。

遭遇营销沉默

作为隐形冠军，梅花的品牌知名度和影响力并不高，甚至是味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少。面对国内消费市场的提速和前两个“3”的基本成型，2004年梅花启动了快速消费品市场的攻坚战。

当时，味精行业在社会中的关注度极低，产品也比较单一，其消费模式完全是习惯性消费，缺少全国性的大品牌。年销量最大的也只有5万吨左右，市场被大量的杂牌味精蚕食。由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史，整个行业都缺少营销意识，甚至连产品包装都是数十年前的老面孔。一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场，其工作职责也非常简单：送货、收钱。由于管理混乱，甚至时常出现业务员卷走货款的情况。

作为快速消费品市场的一个新兵，梅花只是对原有的营销策略进行了改良。

为了刺激经销商的销售欲望，梅花采取了高定价、高促销的策略，每吨味精出厂价为8000元，其配送的促销产品就高达1000元左右。每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格，梅花原本希望能够通过这种高定价策略，为经销商留出足够的利润空间。

借助高品质高促销的诱惑，梅花不仅吸引到了一大批经销商，而且在味精行业第一次实现了现款现货。但是，习惯了味精行业散乱差的经销商们，在现金提货的巨大压力下，却纷纷将梅花的促销产品作为自己降低零售价的本钱。终端零售价格的混乱，显然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。

2004年开始，梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市。但是，由于战线拉的太长，大部分市场因为市场基础不稳定，销量非常不理想。相对逐年成长的味精市场，梅花味精在快消品市场上的占有率却不到1%。就连河北这样的基地市场，梅花味精的销量也遭受竞争对手的强大威胁，表现平平。

生涩的新手能否撼动既有格局？在同行的质疑声中，梅花一头撞进了死胡同。2004年，梅花在快速消费品市场的销量为6328吨；2005年，这一数字为7848吨。依照投入的各类资源，这点小增长显然大大低于梅花的增长预期。

这是怎么了？孟庆山开始努力寻求问题的答案。对于关注度极低的味精行业而言，习惯性消费成为梅花遭遇的最大障碍。当时，并不仅仅只有梅花一家遭遇困境，整个味精行业都陷入了营销沉默之中！

孟庆山意识到，在味精这个特殊的行业里，快一步就是冒进，会加大成本；慢一步则是落后，会错失发展机会；只有比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的。

河北会战

营销沉默并不可怕，可怕的是从此失去进取的勇气。从建厂的那一刻就已经种下的3:3:3基因，显然不会轻易消亡。

“没有哪个代工企业会心甘情愿地代工一辈子！”孟庆山从另外一种角度表述了梅花继续坚持下去的愿望。毕竟，命运掌握在别人手中的滋味并不好受。

但是，行业整体陷入营销沉默的绝境，生路在哪里？

2005年底，经过痛苦的反省，梅花味精找到了症结：

1．缺乏战略性的市场考虑，各种类型的区域市场平均用力；

2．区域过度扩张，单个区域的销量表现平平，甚至个别省份月销量仅为2吨；

3．缺少市场整体计划的考虑，促销活动的随意性太强。

据此，梅花制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场，再向辽宁、山东进行辐射，建立广阔的大后方，此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张，最终实现华北市场的全面胜利。

如何才能打响革命的第一枪？

在味精行业，县级市场是一个分水岭，上为市级市场，下为乡镇农村市场，因此抓住县级市场的活动推广，也就自然会带动农村乡镇的市场。在河北市场，梅花很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动。于是，梅花制定了“2006决战河北市场”的营销方案，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战。

建立红色堡垒，以红色作为视觉的差异化传播

正如可口可乐的红、百事可乐的蓝，都被人们所熟知，梅花需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成了梅花的VI标准色。在河北重点的21个县城，梅花选择了重点路段的街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成了极其强烈的视觉冲击。

结盟渠道，建立合作伙伴关系

实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力。渠道终端伙伴关系，超越单纯的商业关系，旨在引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长。专业培训方面，梅花定期开展经销商学院课程；情感沟通方面，业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面，各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队，开发、培育市场，协助开发、完善二批、直供网络。另外，还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展。

创意礼品，有效带动销量增长

针对消费者夏季乘凉的需求，梅花特别设计了印有梅花标志的折扇，消费者只要购买400克的梅花味精即可获赠。针对餐饮渠道，凡购买1公斤梅花味精，即可获赠精美桌布一条。另外还设立意外惊喜大奖，活动期间凡购买梅花味精，即可获赠刮卡一张，有机会赢取价值400元饰品一件。由于礼品做工精美，很有效地带动了夏季销量的增长。

公益活动，品牌情感沟通的法宝

顺应建设新农村的潮流，梅花联合河北21个县级政府，举办了梅花味精杯首届秧歌大赛，不仅丰富了当地百姓的文化生活，还为梅花味精在当地市场进行了很好的品牌情感沟通。

仅仅半年时间，梅花味精便跃居河北市场的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市场的市场增长率是2005年同期的300%。通过对农村市场的重点辐射，从农村包围城市，梅花以一套周密的营销方案，吹响了全国化进程的号角。

渠道重建

河北会战的全面胜利，让梅花认识到了比竞争对手先迈一条腿的价值。以河北市场为模板，他们重新构建了营销渠道和价格体系。

首先，梅花砍掉省级总经销，实施区域经销制，将渠道扁平化，以提高渠道商的利润率和确保终端执行的快速进入、快速反应、集中管理。按照一个城市一个代理商和城乡分离的原则，梅花将自己的渠道重心下移，与代理商重新签订协议，走出了一条农村包围城市的新路。梅花的销售人员还专门赶赴各个乡镇代理商和终端调查市场。

其次，梅花还加大了对经销商的服务力度。梅花承诺对3吨以上的进货量进行免费配送，收款后24小时内即可发货。为保证配送服务的质量和速度，梅花请来了曾经为宝洁做过配送的一家物流公司。这些服务内容，显然是其他味精企业无法提供的。从2005年开始，梅花还对销售业绩突出的代理商提供了免费的营销知识培训，至今已经培训了近百人次。除了销售和管理技巧的培训，企业文化理念的灌输也是一个很重要的内容。对那些不愿承担责任、违背诚信的经销商，梅花果断地中止其经销资格。在承担社会责任方面，梅花也为各级经销商树立了榜样。仅2006年，梅花的各类捐款就突破了1000万元。

第三，重点突破餐饮市场。味精在餐饮与零售上的比例基本是7:3。餐饮市场量是最大的，而且对品牌要求不高，只追求质量的稳定与价格的合理。所以，梅花提出“聚焦战略，集中营销”：在市场运作的前期，以餐饮市场为突破口，迅速切入到占消费量70%的30%的终端网络，建立起销量的稳定性与巩固性。

同时，梅花培养了一支200人左右的营销专业队伍，协助区域经销商开拓餐饮和二级区域，以减少经销商压力，形成了深度分销的执行力量。

这种深度聚焦的模式，在啤酒、饮料业已经不再神奇，但导入到味精行业，梅花不仅制造出了依靠对手的竞争优势，也符合自己的风格，仅仅只是比对手先迈了一条腿而已。

2004年前后，梅花的终端价格体系曾面临崩溃的危险。此后，梅花一直试图重建价格体系。借助其间的几次粮食调价，梅花成功调高了自己的出厂价，同时加大了对经销商的返利力度。此举既保证了经销商的利润，同时也为梅花预留出了足够的市场建设费用。为确保经销商的资金安全，梅花每个月都会与每一个经销商对一次账。这种严谨的工作作风，赢得了经销商的信任。通过对经销商的监督和一系列奖惩措施，梅花一度面临崩溃的价格体系终于稳定下来，成功跻身市场一线品牌行列。

塑造绿色品牌

由于产品价格利润低，在传播与推广中，味精企业往往有心无力。唯有鸡精携高额利润主导调味品广告传播。梅花要成为领导品牌，要尽快让大众消费者接受其品牌，广告与推广运动势在必行！

近年来，“苏丹红”、“回炉奶”、“甲醛啤酒”、“早产奶”……许多深受消费者信赖与喜爱的公司，却出现了众多安全问题。一时间，消费者纷纷问到：“明天我们还能吃什么？”在调味品行业，安全的问题也同样受到了人们的关注。

在寻找与消费者沟通的语言时，梅花选择了绿色这一概念，提出了“百分百纯粮，百分百健康”的口号。这一口号并不仅仅停留在口头上，梅花生产线都处于全封闭状态，这确保了梅花味精的产品品质和安全。

为支撑绿色品牌的概念，梅花重新设计了品牌形象：5个玉米颗粒组成一个梅花花朵，放置于水墨的梅花枝干上，寓意梅花味精就是用百分之百的玉米精制而成的。为了将这一形象传递出去，梅花发布了一系列的报纸广告，分别从不同的方面阐述了梅花味精生产过程的健康品质保证。

在传播规划中，梅花将整合营销的概念，发挥到了极致。一个声音，一个主画面，一套VI，其中涉及到的电视广告、广播、报纸、户外以及各种终端物料，梅花都以同样的“百分百”主题和红色的主画面进行统一传播，让消费者在不同场合接受到相同的视觉元素，从而形成对梅花味精的深刻认知。

从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者，梅花用自己坚实的脚步丈量着快速消费品市场。

2006年6月1日，“梅花”商标被认定为“中国驰名商标”，梅花期待已久的品牌硕果开始开花。而2006年值得记录于梅花发展史上的远不止于此：2006年，梅花在快速消费品市场上的单月销量连续突破1000吨和2000吨大关，而年终盘点，1.5万吨的总销量，已经是2005年的两倍了！

梅花的中国味道

在采访中，每一个梅花人都在反复强调着节约、节约再节约。在品牌推广这个花钱如流水的领域，梅花会下多大的本钱？虽然是世界最大的味精企业，在快速消费品市场上，梅花却是一个不折不扣的新兵。但是，这个新兵却身强力壮，实力雄厚。即使是在崇尚包装的快速消费品市场上，孟庆山还是坚信，实力才是决胜于千里之外的唯一因素。

2006年11月，梅花“四王”系列产品（凉拌王、调馅王、烧烤王和火锅王）正式上市。同时，梅花还推出了目前国内最高档的味精产品：金牌大厨。这让普通消费者一家只有一袋味精的习惯成为了历史。

通过产品、渠道和价格体系的重建，梅花具备了冲击一线品牌的实力。但是，味精市场良莠不齐，许多杂牌甚至包括一些名牌产品的味精含量都不符合国家标准，梅花不得不从最基础的教育消费者、培育市场做起。

味精产品的国家标准只有两种规格：80%的味精含量和99%的味精含量。但是，市场上却经常能见到一些所谓的“企业标准”，比如70％的味精含量的产品。这大多是一些企业为了节约成本而推出的添加了食盐的产品。在一些区域市场上，此类产品甚至依靠低价成为了市场主流。为此，梅花联合一切可以联合的力量，甚至包括主要的竞争对手，开展了各种规范味精市场的专项整治活动。

2007年1月1日，在中央电视台的“天天饮食”栏目中出现了梅花味精的标志。仅此一项，梅花在2007年就要投入1000多万元。时间回溯到几年前，对所有梅花人来说，这似乎是无法想象的。

在采访行将结束的时候，我们听到了最后一条关于梅花的信息：梅花集团决定对营销公司业绩突出的14名销售人员给予股权奖励，工作满5年后，获得的所有股票将拥有所有权，此前每年都可以享有分红！

2007年3万吨、2008年6万吨、2010年10万吨……这就是梅花在快消品市场上的新目标。对绝大多数味精企业来说，这都是一个遥不可及的梦想。但是，对于创下了13年净资产增长110倍的梅花而言，这个目标并不遥远，让这个梦想变成现实的唯一障碍似乎只是时间问题！■

（感谢上海奇正康有正先生对本文的大力支持）