自今年9月开始，先是有人向国家开发投资公司（以下简称国投）总裁王会生的同事们打听：“听说你们老总换成楼继伟了？”不久又有人把“投资黑石”的损失计到了国投头上。这些让人“啼笑皆非”的问题，起因便是由于中国投资有限责任公司尘埃落定前市场上的种种消息。
但与中投高含金出生不同，1995年成立的国投没有国家注资的2000亿美元，注册资本58亿元，业务基础也主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目。按照王会生的说法：“最小的只有几万元，有的甚至不知道项目在哪里。”这是国投成立之初的最大困难。
经过8年的“一次创业”，国投清理了600多个小项目，回收资金50多亿元，资产扩大到700多亿。2003年，王会生出任总裁，提出了“二次创业”，确立了实业投资、金融为龙头的服务业和国有资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，创造性地提出国有投资控股公司模式，奠定了国投发展的全新道路。2006年公司合并资产达到1138亿元；利润总额增长到40.6亿元，4年增幅达到375%，在国资委成立以来进行的三次年度业绩考核中，公司都被评为A级，今年又获得三年任期考核的“业绩优秀企业”称号。
王会生性格里虽然有着东北人的直率与爽朗，但给人的感觉却是粗中有细，善于捕捉机会。
在对王会生关于国投发展模式的采访中，他告诉《英才》记者最近也在进行关于PE的比较与思考。他把国投定位于投资控股公司，而区别于产业控股公司、金融控股公司。在他看来，作为投资控股公司在一些投资项目运作上，完全可以借鉴PE的一些模式和经验。
王会生的设想在资产证券化的今天，对于中国“国有资本”的并购与整合提出了一个更为市场化的操作模式，而着眼“市场化”的投资模式，也是王会生在采访中经常提及的思路。
在全流通的大背景下，国有资本的融、投、管、退，会从PE的模式中获得怎样的启示？王会生“借鉴PE的一些模式和经验”恐怕是一个值得探讨的思路。
1万亿资产盘子
“粗略估算中国所有的国有投资公司，资本超过了1万亿，利润接近1000亿。”
《英才》：国投成立13年，也是国有资本投资兴起的13年，这些年你对自己的经历有什么感触？
王会生：投资公司是中国投融资体制改革的产物，也是一种全新的企业组织形式，我觉得有很多东西到现在为止还在探索。如果说投资公司的历史可以追溯到1988年成立的6大投资公司。所以，中国的国有资本投资有了将近20年的历史。到现在，粗略估算中国所有的国有投资公司，资本超过了1万亿，利润接近1000亿。因此，投资公司已经从边缘向主流地位发展，特别是国资委成立以后，各省、市、自治区地方政府的投资公司已经是地方经济的主体。无论是资产规模还是利润规模，往往是在前3位。
《英才》：那么对于国有资本的经营，投资控股公司恐怕是未来国企整合的主要手段了？
王会生：国资委提出，要在三年之内把155家央企整合成80家，这三年已经过去一年，还剩下两年，所以现在除了诚通、国投，国资委还要成立一家国家经营公司，还包括其他一些大的产业公司，来作为国资委的一个平台，或者一种手段。要处置掉这70多家，还要依靠投资控股公司这个平台，一方面持股，一方面按照市场去处理。到目前为止，我们已经托管中国包装工业总公司，接收中国投资担保公司，最近又接手中国纺织物资公司等等。
用资产证券化放大收益
“未来，国投旗下的企业是一批上市公司。”
《英才》：从国投的运营模式来讲，我们觉得和PE很像，你是否有类似的感觉？
王会生：PE我研究的也不够，这是这一两年在国内兴起的一个貌似很时髦的词。PE就是私募股权投资基金，投资市场当中即将成熟、即将上市的企业，一旦上市，便可以通过资本市场出售股权获益退出，然后再去寻找投资。而PE与产业投资基金的区别是产业投资基金不一定投资到即将上市的企业，而可能长期持有。
因此，PE的投资模式和国投相比有很多相近之处。国家开发投资公司是国有投资企业，或者说是国家给了你这么一笔钱。国投就相当于产业基金管理公司，是国家资金的管理公司，但是目前为止有一些是上市，有一些是没上市。
《英才》：那么国投未来是否也会采取上市的手段来获得投资收益呢？
王会生：我们现在力图推进我们的战略，我们一共投资十几个板块，虽然没有上市，但是我们已经定下来每一个板块必须上市，我们可以自己上市，也可以借壳上市。未来，国投旗下的企业是一批上市公司。一个目的是通过资产证券化放大收益，另外一个更主要的目的为了保证能够按照市场的意图快速发展。目前我们不是上市公司，决策的时候就有先后，需要等钱来发展，就需要内部平衡利益，但是上市之后，融资渠道畅通，市场推动你发展，你不发展股东不干。另外，今年是你王会生，明年可能换了一个人，又是一种思路，上市以后就不以一个人的意志为转移，避免人为原因走偏路。发展好不好，股价就可以表现出来。这就是为什么要上市的原因。这更接近PE的做法。另外，通过资本市场获取直接投资，其资金的使用成本也更低。
要搞一个真PE
“按道理讲我们可以随时退，为什么没退？因为阶段还不到。”
《英才》：你能说说国投未来的发展方向吗？
王会生：首先是区域战略。我们选择了三个重点区域，渤海湾、西部以及泛北部湾。渤海湾依托滨海新区的建设，这里肯定是国家未来发展的重点区域。这几年国投投资了曹妃甸港、京唐港、龙口港、北疆电厂、渤海银行、力神电池等项目。再有是泛北部湾，投资了洋浦港，广西钦州电厂、北海电厂等项目，下一步就是如何进一步加大港口的整合与开发力度，如何加强和越南、老挝，包括泰国这些地区的钾、磷、煤、港、运资源的综合效应。其次是要加强Ð同战略。比如说煤炭，煤电、煤化，煤化工再发展起来就不得了。
《英才》：国投有没有考虑和一些私募基金进行合作，进行区域开发？
王会生：现在我们正在接触。而且我们公司已经开始研究PE工作的一些流程和设想，现在看来这件事肯定要搞，除了国投本身像PE以外，还要搞一个真的PE。一方面我们要和国外的私募基金包括国内的大机构合作，真正搞一个PE投资，同时我们自己内部还有一个小的个案，就是我们的高科技公司，我们自己内部就筹两三个亿，这已经进入我们的日程了。
《英才》：你们投资的项目，会不会因为是国家意志而影响了退出？
王会生：没有，我们今年把虎门大桥给退了，它是一个形象、盈利水平都非常好的项目。
《英才》：这只是一个，可是大部分都没有退出？
王会生：按道理讲我们可以随时退，为什么没退？因为阶段还不到，积累还不足。比如说你有100块手表，卖一块无所谓，可你就一块手表，卖了以后就没了。比如二滩这么好的项目，我卖一个大价钱就没有了，现在是阶段还没有到，国投才13年的历史，前8年还是在为了吃饭、生存，这几年才见成效，树林没育出来，就卖木材，现在卖一根就没一根。
最欣赏GE
“我觉得精髓就是他上下一致的企业文化。”
《英才》：你研究过很多国外企业吗？有没有你比较欣赏，可以借鉴的？你觉得它的精髓是什么？
王会生：我比较欣赏GE。我觉得精髓就是他上下一致的企业文化。GE公司制定了一个战略以后，高级管理人员都要去洗脑，洗不干净就不要了，就是上下一致。这样从领袖到中层再到员工一条心地往前走。第二，就是管理，他的这些文化以人为本，包括员工培训设计的是按照人性的体系来做。第三，就是他的公司架构，他的这种结构是金融和实业的结构。我是大前年去学的，很有体会，而且我觉得很多东西和我们国投的一些理念很相近。尽管我说我们不可能学的很像，但是我希望向这个方面努力。
来源：《英才》 作者：朱雪尘 陈丛 |
注册登陆
- 
发布课程
- 
培训需求
- 
培训年卡
- 
培训视频
- 
设为首页
- 
收藏本站
您的位置：
