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    孙振耀这半年来迷上了学开飞机。

    尽管“9·11”事件后，美国收紧了对飞行学校为外国人提供驾驶训练的管制，但看来并没有影响孙振耀享受他的新爱好。

    “眼下还没有买飞机的计划,只是觉得开飞机很有挑战性,就学着玩一下。”11月14日，孙振耀在北京描述自己的退休生活时说，“在惠普时太忙,好多好玩的事没时间去做,现在有了。”

    自从今年5月离开惠普中国区总裁的职位后，孙振耀的时间安排倒了个个儿。“以前在一年里在中国的时间是2/3，在美国是1/3，现在在中国是1/3，在美国是2/3。”

    新名片显示孙现在隶属于一家名为“企业管理之道”的咨询公司，同时担任多家美国和中国公司的顾问。“以前当总裁，必须天天决策，做选择题，像考生；现在当顾问，是给高管们出题，让他们回答，像考官。”孙振耀说。

    退休后的孙振耀仍然关注IT产业。这次从美国来京，是参加郭为做东的“神州数码创新论坛”，和吴敬链等学者和企业家们交流。

    毕竟才52岁，他还不想太闲。

    不仅是孙振耀，在跨国公司的中国区总裁中，越来越多的人可能在五十多岁甚至不满五十岁时就要提前学会适应退休生活。在过去的一年里，思科的杜家滨、IBM的周伟焜、微软的陈永正、SUN的余宏德都先后离开了自己效力了二三十年的公司，或是离开了一线。而在上世纪90年代，正是这些人把跨国公司带进了中国。

    “我们这代人已经完成跨国公司交给我们的使命，接下来，他们需要新的一代人来完成新的使命。”孙振耀在结束北京之行即将离去时说。

    今年5月31日，孙振耀从中国惠普全球副总裁、中国惠普总裁的位置上退休，时年52岁。当时还是微软大中华区CEO的陈永正评价说：“他还很年轻，有许多事情可以做。”

    1982年加入惠普的孙振耀保持着两项令他自己骄傲的纪录——在惠普工作25年，是中国惠普任职时间最长的总载(5年)。

    对于孙的离职，中国惠普新闻发言人表示，孙振耀已加入“惠普提前退休计划”，此外没有其他原因。

    但在一部分惠普员工看来，孙振耀的退休与他和惠普CEO赫德之间的战略判断、管理风格以及个人性格差异有关。赫德注重数字和成本控制，风格儒雅、注重企业文化的孙振耀与此不符。

    赫德在惠普内部强化“左派”战略，主线偏向个人消费电子业务，比如IPG、PSG业务。而孙振耀主要擅长在“右派”领域，偏向企业级业务TSG，对“左派”业务并不擅长。同时，赫德正在推行“结果责任”的内部考评机制，比较务虚的孙振耀以及TSG在这方面缺乏亮点。

    赫德认为惠普的对手是戴尔、联想，孙振耀认为惠普的对手是IBM、微软，这是两人在惠普未来战略选择上的分歧。

    “最重要的是，对于中国区在惠普全球架构中的地位如何设定，两人也发生了分歧。”一位惠普的知情员工称，赫德认为惠普总部应加强对中国惠普的控制，而孙振耀则相反，认为应该给惠普中国更大的授权。

    “以前，中国市场是发展中市场，与美国迥然不同，惠普总部对中国的情况不了解，因此总部容忍孙振耀在任职期间将‘惠普中国’更名为‘中国惠普’；而现在，总部认为中国已经是一个成熟市场，在中国和在美国遇到的是同一批竞争对手，中国区勿需再搞特殊化。”上述惠普员工介绍说。

    “美国总部想要我回美国工作，”孙振耀5月份离职时告诉记者，“但考虑到美国工作更忙，更没有时间学习和与家人相聚，所以最后放弃了总部给的这个机会。”

    孙振耀的离去，让人想起了更多消失的熟悉面孔。

    在今年4月下旬的博鳌亚洲论坛的晚宴上，记者发现了不大起眼夹杂于人群中的周伟焜。他和大家一道坐大巴回住地，陪同在身边的是一位多年知交。

    “现在不管具体事务了，比较闲，来博鳌没有什么事，只是来看看。”周伟焜对记者说。

    以前，有着中国IT教父之称的周伟焜出现在博鳌亚洲论坛时，不会是这个样子。那时，周的身上有众多符号意义：人才本土化，外企CEO长青树、创新型文化等。尽管今年年初才离开IBM大中华区CEO的位置，但这些符号似乎已经与他无关。

    现年61岁的周伟焜在IBM工作了40年，有“IBM的活化石”之称，曾目睹了IBM70-80年代在大型机时代的辉煌和在PC业的崛起、90年代初的衰败，以及接下来的10年逆转。1995年郭士纳空降IBM后起用重臣汤普森。接下来的5年里，IBM全球20多个大区总经理只有两人在撤换大潮中幸免。周伟焜正是在这一背景下出任大中华区CEO兼董事长。IBM中国深深地烙上了周伟焜的个人印迹。

    在孙振耀、周伟焜离职之前，去年8月4日，48岁的思科中国区总裁杜家滨被调任亚太区任职，随后离职，从舆论的视线中消失。接着是惠普中国区执行副总裁余振忠辞职。今年9月，48岁的微软大中华区CEO陈永正高调离职，加盟NBA。“NBA是一份更好玩的工作，今后你打篮球可以找我了。”陈永正对记者说。

    而不久前，又有Sun大中国区总裁余宏德离职，AMD大中华区营销总监孙秀芳离职，Mercury大中华区董事总经理卢汝文离职。随后，媒体上几乎再看不到有关这些人的消息。

    这当中，余宏德的离开最为出人意料。他自1985年起为Sun效力23年，早在1994年就是大中华区负责业务拓展、市场推广及统筹销售的主要负责人。

    一位离开Sun公司的员工对记者回忆说，在最后的离别晚餐上，即将离开自己打下来的江山的余宏德双眼噙满泪水。这让人想起更早离职的前微软中国区总裁唐骏。在最后的晚餐上，唐骏为微软中国员工献上一曲悠扬的萨克斯，随后双眼噙泪，与每一位女员工拥抱，和所有的男员工一一握手。第二天，他头顶着“微软终身荣誉总裁”的头衔与微软分手。

    伤感已经不再重要，伤感是1.0时代的笙箫。这些人的离开与大势有关。

    1995年发生的一件事或许是最好的注释。那一年，即将对IBM动大手术的郭士纳直接给IBM欧洲员工发电邮，打电话，指示他们的工作。欧洲IBM总裁说：“这些信息对我的员工不适合。”郭士纳回应说：“你并没有什么员工，所有员工都属于IBM。”几个月后，这位欧洲IBM总裁挂冠而去。

    “那时候欧洲IBM已经进入2.0时代了。”7月的一天，IBM中国区负责金融客户的一位中层经理在北京东环广场旁的一家茶餐厅里感叹说，“这和今天的跨国公司中国区上演的是同样的一幕。”

    这位人士认为，在1.0时代，跨国公司初到中国，面对的是未知的环境。那时中国区初创，百业待兴，需要小心处理与中国政府的关系，建立品牌，构建营销团队，发展当地合作伙伴。这些都与成熟的美国市场迥然不同。要在一个国情陌生、制度环境迥异的国度完成这些任务，需要的是充分授权、随机应变和强悍的个性。而集铁腕和精神领袖魅力于一身的“中国式领导人”无疑更适合担当这一角色。

    因此，1.0时代的中国区总裁们往往是作风强势，独断专行，在与总部的博弈中拥有充足的筹码。而跨国公司也愿意给予他们更大的授权，容忍中国区的相对独立性。

    而进入2.0时代，中国已是成熟的市场，跨国公司对内有完备的制度文化、组织架构、营销团队，对外有成熟的伙伴策略。任何个人都只是这台大机器上的一枚螺丝钉，可以随时更换。中国区需要面对的只是按部就班的完成总部分配的指标和任务，以及与合作伙伴政策的轻微调整。这些任务，总部已经完全可以胜任。因此总部要求直控中国区，全球一盘棋。这时的中国区，需要的是听话的、安分守己的领导人。

    “在1.0时代，陈永正、杜家滨、周伟焜、孙振耀他们因为穿着‘唐装’跳舞而受到追捧，在2.0时代谁再这样跳舞必会遭到总部的猜忌，必须离开。”上述IBM中国区的中层经理分析说。

    但是，从1.0时代到2.0时代的转变也付出了代价。随着杜家滨、孙振耀、周伟焜的脚步，思科中国的原公关业务负责人高级公关经理商容跳槽去了微软。原中国惠普品牌市场部总监魏江雷离开了惠普，转投联想。IBM企业策划传播部中国区经理汤磊磊则在今年3月离职去了思科。

    “那些习惯了1.0时代的文化、制度、同事关系的人要么选择离开，要么留下来完成转变，这个过程将充满痛苦。”前述惠普离职员工说。

    他认为，率先完成这种转变的是微软与英特尔，将中国区独立出来，直辖于美国总部，将陈永正升任为微软大中国区总裁，将杨旭升为全球副总裁，直接向美国总部报告工作，这看似提升了中国区领导的地位，其实是减少了中国员工与美国总部之间的层级，加强了总部对中国区的控制。

    这种变化将随着中国市场地位的提升而为更多的跨国公司所仿效，此前的日本区、欧洲区都是这样完成与美国总部的对接。

    “我不会离开IBM，我对它仍然充满了期待和感情，这种感情和我对周总(周伟焜)的感情一样深厚。”上述IBM中国区的中层经理7月份在那家茶餐厅里这样说。

    但三个月后，他还是选择了离开。