>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

□商务周刊 谢鹏

任正非又一次让我们见识了他的高明。

12月5日，美国3Com公司正式宣布，以8.82亿美元收购旗下合资公司华为3Com(以下简称H3C)中华为公司所持有的49%股份。

2003年11月H3C成立之初，3Com投资1.6亿美元现金，且以其在中国与日本的业务作价，占股49%。华为则以其现有交换机、路由器业务，加上销售、市场、工程资源及人员作价1.782亿美元，占股51%。

3年前华为和3Com走到一起，完全是由于相互需要。2002年，刚发动对美国市场强攻的华为遭到了对手思科的残酷围剿。2003年初，思科更在美国起诉华为侵犯其产品专利，华为的国际化进程到了最艰难的时刻。令人叫绝的是，老道的任正非走出了一招妙棋——与思科在美国的老对手3Com结盟，帮助华为完成在北美市场的布局。3Com不单出示了对华为有利的证据，帮助华为扭转与思科诉讼战的被动地位，2003年3月，双方更是成立合资公司，成为一条战壕里的伙伴。

H3C成立后，华为在全球企业网市场上与H3C并行展开业务，华为将除了面向运营商的核心路由器以外的全部路由器、交换机产品线以及其中的知识产权和其他数据通信业务悉数注入H3C。在国际市场上，华为和H3C在各自专注的领域内互为代理，销售对方的产品或者由华为直接OEM生产H3C的产品。

H3C的成立，不仅让华为得以享受3Com广泛的渠道和在欧美的知名度，增加了华为对外抗拒思科的砝码，同时，华为也学到了3Com的财务体系、渠道管理和法律平台等国际化管理方式，这对华为来说是难得的国际市场实战经验。另外，H3C的成立还间接缓冲了从华为出走的前副总裁李一男的港湾网络所带来的竞争压力。

不过，随着华为2005年在欧洲市场的层层推进，以及牵手西门子、北电在欧洲与北美展开合作，H3C的历史使命已经完成。此时华为也由于加快了对国际市场的开拓，面临资金捉襟见肘的难题。

而对3Com来说，目前H3C则是一张不可多得的“战略牌”。近年来，3Com业绩每况愈下，H3C的重要性却与日俱增。在中国市场，H3C在企业网产品的出货量已超过思科，成为渠道中第一品牌。海外市场特别是中国市场将是3Com的主要增长点，3Com对H3C自然“志在必得”。早在2005年11月，3Com公司就以2800万美元的价格从华为手里买走了合资公司2%的股权，以51%的股份一跃成为H3C绝对控股股东。

对于分手，3Com也显然更加急迫。按照合资公司成立时的协议，两家公司均有权在2006年11月设立竞购程序，购买对方所持股份。华为想要更高的现金回报，3Com则更希望收编H3C的业务，双方一拍即合。3Com于2006年11月15日正式启动了竞购流程，而华为也最终于12天后接受了3Com的报价。

“现在华为向国际市场每推进一步，都需要真金白银去开路。从H3C退出将获得69亿元人民币的现金，这对需要资金支持的华为来说可谓及时雨，这笔钱将有利于助推华为进行国际化。”华为公司高级顾问吴春波对《商务周刊》分析说。

尽管H3C在中国市场已经树立起了一定的品牌形象，但华为显然不会担心出售H3C会给自己带来竞争压力。由于华为不仅在传输、接入上有完整的产品线，而且路由器等数据通信产品的核心技术和专利也依旧掌握在自己手中，即便卖掉H3C，华为也能易如反掌地重新组建一支团队与产品线。实际上，早在今年6月华为并购港湾，就是埋下了一个伏笔。

“华为在H3C没投什么钱，只是提供了技术，3年后就套现了69亿元。”在吴春波看来，这种“养一个公司，然后卖掉套现”的方式，完全可以成为华为一种可持续的市场扩张模式。他甚至认为，不排除华为也可能将之前收购的港湾网络养大后待价而沽。

靠着一点一点争取订单和涉足巨头们不屑的农村市场起家的华为，通过把收入的很大部分投向研发，由最初与世界电信巨头的规模相差200倍之多，到2005年销售收入首次突破50亿美元，且60%的收入来源于国际市场，终于成为一家真正的国际化大公司。尽管2006年业界几次大兼并——爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，将已经缩小的差距又陡然拉大，但对于已经在艰苦跋涉中走过18年的任正非来说，只需要直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，便可以继续前行。