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（中国经营报 张昭虎）

2006年12月，一汽丰田公布数字：一汽丰田销售有限公司成立3年来，已经销售了50万辆车。这个数字意味着，一汽丰田用3年的时间迈上了一般厂家10年才能踏上的台阶。“3年=10年”的背后隐藏着什么玄妙？

分品牌经营不适合中国市场

主持人：竞争对手经常拿丰田的分品牌经营做例子，丰田在美国和日本有好几个渠道卖车。大家认为分品牌有利于占领细分市场，但丰田似乎已经开始反思，分开是不是对精益化、非浪费这一丰田精神内核的改变？在一汽丰田，现在还是十几款车摆在一个店面，由销售顾问去解决不同车型的问题。这种模式的优点和弊端在哪里？

毛利悟：据我所知丰田在日本有5个渠道，第一是以皇冠为代表的高级车渠道；第二是以柯斯达为代表的中低档和商用车的渠道；第三是以花冠为代表的大量车型渠道；第四是比较时尚的面向个性和女性消费者的车型；第五就是雷克萨斯。目前一汽丰田的销售面比较宽，包括商用车、SUV、花冠、威驰等系列的产品，到目前为止应该说管理系数比其他同业的体系要更高、更复杂。尽管如此，目前一汽丰田完全可以适应体系和管理的要求，所以眼下并没有想改变它的想法和做法。

主持人：我知道在国外，包括在中国香港，丰田的销售网络发展的不是特别均衡。比如说做得好的店可以开得很大，但在中国所有店的规模都差不多。你觉得这两种模式哪个更适合于现在的一汽丰田？

毛利悟：我们一直在支持和培养经销店，使它们越来越盈利。因为随着经销店成长壮大，一汽丰田也可以成长壮大。但是这种成长和壮大，是像美国方式那样将半径变得越来越大，还是可以有另外一块地，比如说开2号店，这是不一样的。跟美国相比，城市繁华地段的地价，中国反而是很贵的，如果要像美国这样的原地扩展，在中心城市不太现实，有可能去别的地方另行建2号店，这是比较合适的方式。

主持人：在你熟悉的美国，这样的中心店周围还会有别的经销商吗？

毛利悟：有。因为美国是反垄断的，大店周边也有一些经销商。它的特点就是商品力一样，差别只是在营销力方面。美国丰田有一些客户认可的经销店，客户宁可跑很远的路也愿意到这家店买。但修车还是看谁离得近，所以小商家也有生存空间。

再强调一下这样的大店的特色。比如连星巴克都开在店里面。他们从早上7点就接待客户，一直到晚上9点。你早上7点之前来也没问题，旁边有钥匙箱，你把车钥匙锁在里面，上班后会有工作人员打开钥匙箱，将你的车送到维修店去。

他们为客户提供非常好的服务，尤其是提倡透明化。跟客户洽谈的时候，比如说到某一个车型，都是先谈分期付款，因为通用汽车在美国全部免利息，但丰田不是。因此新鲜度低一点儿的车型就会有一点儿优惠措施，利息会低一点儿；新鲜度高的利息就高些，但是这些车的信息完全公开，他会告诉你价格是多少，利息是多少，使客户有信任感。不会让客户觉得价格我不清楚，优惠我没有拿到。

还有一个现象就是在美国的经销店，绝大部分都没有钣金和喷漆，所以经营方式各有不同。

产品不降价是因为“保鲜”有道

主持人：再来说说卡罗拉，也就是新花冠即将面对的定价问题。新车炒价似乎是行业惯例，既可以炒热市场，也可以带来人气，更能拉近与经销商的关系。但它同时也是双刃剑，用户会对你的商品产生反感，经销商会形成内耗，争抢地区冠军。降价还会变成慢性病。那么在价格上，一汽丰田的控制与放手是怎么做的？何时收，何时放？

毛利悟：第一，由于新花冠卡罗拉是明年才真正下线投放市场，所以这一次在车展上我们只是做一个亮相，不会去公布它的价格。第二，对于价格问题，一汽丰田从成立开始就始终有明确的立场和观点，反对在新商品投放时，在我们指导价格的基础之上，经销商再去加价。这一立场和观点是完全以用户的利益为第一位的角度来思考的。大家可能也看到每一次新产品投放的时候，我们都明确表示一汽丰田经销商的队伍不要在指导价上再去加价赚钱。同时当市场价格混乱的时候，一汽丰田也明确提出不打价格战，要打价值战。这里面不仅是维护一个品牌形象，同时也是维护客户的利益。因为如果一个客户今天买了这个车，明天突然降了几万元，这对客户是不公平的。

主持人：你来中国也有一段时间了，你对中国消费者的很多习惯了解吗？比如中国消费者喜欢试车；到了专卖店以后就问你有没有优惠，如果没有转身就走；或者买车的时候要求赠送一些装饰。这些情况丰田在其他国家好像很少遇到，丰田和一汽合作之后，这个思想转变是一个什么样的过程？你个人如何分析、判断中国市场？

毛利悟：像刚才你讲到的，用户到店头会看看有一些什么馈赠，或者是砍价，这种情况在日本、美国也都存在，是人就都会砍价。但是我们在谈销售的时候，很重要的一点就是如何把商品价值正确地传递给消费者。

大家都知道什么叫商品魅力，或者说是具有品牌力的商品，比如说进口的或者那些国际化的大品牌商品，它们最重要的价值在哪儿？实际上还是在商品本身。而中国汽车市场一个最重要的变化，就是它的容量在短期内从不到100万辆，一下子急剧成长到400万辆。这意味着什么？消费者对于这种变化不太适应，现在有很多车供他选择，看得眼花缭乱。对于消费者来说，首先能够看懂或者是容易看到的只有价格。但是我们一直谈论的就是消费者或者客户的价值观，虽然价格重要，但用户的眼力也在不断提高，不断加强，每个人都有自己的价值观。比如说我更需要的是一种什么样的感觉，也可能他选择两厢车，也可能他选择其他的车辆，中国的消费者在这方面，今后会越来越有自己的主见和自己的一个判断，这就是价值观。消费者今后肯定会通过商品比较来作出选择，会越来越重视刚才所说到的商品力。

主持人：关于价格我知道大家都比较讳莫如深，但就是在美国，通用和福特也喜欢打价格战，而每一次丰田都不跟进。在中国，价格战也很激烈，就品牌口碑来说福特、通用等都不差，中国消费者有一些也喜欢德国货。在欧美的品牌也用价格战促进销售的时候，丰田现在价格基本保持非常稳定，还能卖得好，靠什么来保证这种价格的坚挺？

毛利悟：又不降价，又能把车给卖了，这的确是一个很难的事情。比较重要的就是刚才我们已经谈到的经销店的营销力，或者是经销店的销售力，这里面是每一个经销店在不同的区域内，它一定要很活跃，它要在它所在的区域内搞很多促销的活动。我们一汽丰田虽然不打价格战，但是会根据年度的情况，特别装配一些特别版，或者我们叫做特装车来做促销，这是一汽丰田经常做的。

大家也知道商品有它的寿命，商品寿命是指新鲜度，这个商品上市很多年，新鲜度会受到影响，商品感召力会下降。这个时候要是采取价格战，一旦降价就很难停下来。而在这个过程中，比如说可以加装一些具有附加值的东西，并很好地把这些附加值传递给消费者，这样就比较好。

八卦老板

听说一汽丰田的人工作节奏特别紧张，你们的假期怎么过？

包括中方管理人员，假期理论上是很宽裕的，但我们很少休息。这里大家比赛工作，当然如果有闲下来的时候大家会去打打高尔夫球。

除了高尔夫，还有什么兴趣爱好吗？

读书，还有就是睡觉。

毛利这个姓氏在日本很少见？

对，我刚才提到了喜欢睡觉，你看过动漫片《名侦探柯南》吗？里面的配角叫毛利小五郎，他也爱睡觉。

（毛利悟在解释自己姓名的时候，总会做一个《名侦探柯南》中主人公的习惯动作，伸个懒腰躺在椅背里睡觉。但他的眼睛却一直眯缝着，显然他在看大家对这个动作的反应。

从中方到外方，大家都在互相学习，毛利悟瞄着大家的动作，也和一汽丰田时刻观察市场变化又不急于行动的特点一样。中国市场每天都有新变化，一汽丰田必须学会适应变化，看来觉也没有时间真睡了。）

主持人的话

我能给公司带来毛利

“你是为丰田赚钱，还是为中国工作？”在全新花冠，即卡罗拉的亮相仪式酒会上，一位媒体记者突然向毛利悟发问。就在大家都觉得这个问题刺太多的时候，毛利站起来做了个红卫兵表决心的姿势——“我是为中国工作的。”

毛利悟是典型的营销型丰田人才，身为日本人，来自美国丰田，去过四川丰田，这样的履历会使一个丰田人得到更多和丰田方式不一样的经验。加之多年做人事干部的经验，使毛利比较了解人的心理需求。必须提供试车，必须更快地应对市场变化，必须及时拿出解决问题的态度来。

美国经验与本地市场的融合，正在点滴间渗透到营销一线。最开始的威驰，因为设计产能只有3万辆，实在太小，经销店里没有可以试驾的车，配置也无法更改添加。而现在，一汽丰田的产能已经达到20万辆，毛利上任之初，把从四川丰田了解到中国用户的实际需求，和美国人比较了一下，“他们也会砍价”，于是，毛利把在美国的经验试着拿到中国来，更灵活地去销售。但另一方面，他也从中方伙伴那里学到不少，比如来自一汽的常务副总王法长一直在和渠道经销商打交道，他明白变动价格对地方市场意味着混乱，因此毛利也接受中方的建议，强调新车定价一步到位，尽可能不作全局性的调整。

丰田原则要求尽力避免浪费，而中国市场又需要不断变化，变化就要付出成本。毛利和中方副总一起重新解读了“现地现物地解决问题”这一丰田原则，给予大区代表更多的权力，要求他们更频繁地到店面去了解情况。由于今年建立了更先进的数据库管理体系，毛利和他的中国同事可以更快地知道店面的销售情况和现金流，以便能够更好地确定对谁进行支持。

毛利说：“我为什么要来中国工作，因为我能给公司带来毛利。”我们问，一汽丰田为什么能赚钱，是因为变化。

毛利悟：

1980年4月，进入丰田汽车公司；

1980年9月，进入车辆第1部TOYOTA店课；

1989年11月，进入人才开发部第1人才开发室；

1990年2月，任人才开发部第1人才开发室担当员；

1995年1月，任人才开发部第2人才开发室主担当员；

1996年1月，任国内企划部销售企划室主担当员；

1999年1月，任第2车辆部销售计划室室长；

2002年1月，任TOYOPET店营业部主查；

2004年1月，任四川丰田汽车有限公司总经理。上任当年，完成四川丰田7081辆的销量，比2003年翻了一番多；

2006年1月，任一汽丰田汽车销售有限公司总经理。