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　   一个有着强大渠道优势的润滑油企业尝试在汽车后服务市场上建立品牌和终端网络。

　　虽然完成了年初制定的20亿元的销售目标，但姚旗并未觉得有多么值得激动的。作为以生产销售“统一润滑油”为主的统一石化公司的副总经理，他有另外的追求：“即使明年销售额突破30亿元，我也觉得不是特别刺激，最刺激的应该是我们能在终端获得竞争优势。”

　　“国外的竞争对手都是带着一整套的终端解决方案进入中国的，他们在终端树立强大的品牌，以终端影响渠道。”姚旗觉得统一的营销渠道需要有所变化。2005年中央电视台52亿元的黄金时段广告中，统一、昆仑、长城三家的润滑油广告有5.3亿元，占了1/10的份额，看起来这是三家竞争的市场。但是后两个品牌分别属于中国石化和中国石油两家大型国有企业，他们控制着从油田到加油站整个产业链。靠润滑油起家的统一并不想与这两家石油巨头竞争，他们想进入的是汽车后服务市场，在这个市场里，统一需要新的竞争能力──强大的品牌和终端网络。

　　为了在终端获得竞争优势，他们的目标是2004年建成2000家换油中心，给客户提供汽车润滑油更换服务。但是现在只有240余家统一“自由行”换油连锁养护中心，离2000家目标还很远。“没有达到目标的原因很多，其中一点是经营模式的调整，今年五六月份，我们才将换油中心完全定位在连锁加盟上。”姚旗解释道。

　　这当然不是全部原因。从单一的润滑油生产厂商向汽车后服务市场服务商转变的统一石化，需要的是在终端全方位的操纵能力。毕竟，过去传统经销商渠道的优势是否能平移到终端，是否能够衍生出汽车后服务市场的竞争优势，统一石化还需接受更严峻的考验。

　　离消费者还远着呢

　　统一“自由行”换油连锁养护中心的经营模式是连锁+会员制。养护中心的经营采取加盟连锁方式，每店投入5万～8万元即可建成，统一收取1万元左右的加盟费。会员制则是指在统一换油中心接受过服务的消费者，都可成为公司会员，换油中心会提醒他们该用什么级别润滑油，保养状况如何，何时应该来换油。

　　北京统一石化公司在中国的车用润滑油市场上占有率非常高，几年来公司业绩增长很快。在一个高速增长的产品市场上，它为什么要做服务，为什么要建设换油中心？

　　“如果不及时进入汽车后服务市场，不在终端建立品牌优势，今天做得再好，渠道做得再优秀，都是不堪一击的！”姚旗有另外的忧虑。

　　据统计，在一个成熟的汽车市场中，销售利润在整个汽车业的利润构成中占20%，零部件供应的利润占20%，而50%～60%的利润从汽车后服务产业中产生。中国现有车辆3000万辆，北京、上海、广州等大城市汽车保有量均已经超过了100万辆，如此庞大的汽车市场造就了一个更庞大的维修市场。

　　快速换油中心在国外也有。Jiffy Lube是美国经营最优秀的快速换油中心，在美国本土设有2400多家连锁店，是美国德杰仕（DJAX）润滑油公司的换油中心品牌。汽车驶入换油中心，客户不用下车，10分钟就可以完成换油工作。

　　作为一个品牌，统一润滑油已经有相对不错的市场影响力，电视观众可以在中央电视台黄金时段看到产品的广告。但是这离他们预期的终端竞争优势还很远，“我们现在离消费者远着呢！”姚旗说，他最着急的就是无法及时得到来自消费者的信息。“卖掉的油到了经销商手里，一点点地渗透到终端。几个月以后，我们才能知道消费者的反馈。”姚旗说。他非常羡慕现在家用电器连锁经销商的管理方式，每天晚上店面关门后，彩电卖了多少，冰箱卖了多少，洗衣机卖了多少、库存多少很快就可以知道，不管是厂家还是商家对市场的了解非常迅速。

　　统一石化希望换油中心成为直接接触消费者的终端，在这里能够直接获得销售信息，能够快速响应市场变化。他们准备明年建设换油中心1000家，同时改造零售店和一些汽车修理厂。统一也曾经想过进入一些其他的终端，比如汽车4S店。但是过高的进入成本让他们放弃了。一家4S店的进店费是15万元/年，“我们算了算，这种店里1年也用不了20万元的油！”姚旗已经领教过终端的厉害了。

　　同时下两盘棋

　　统一石化10年来的成功很大程度上得益于良好的渠道建设。统一2002年就已建成中国润滑油最大的销售网络，甚至海南、西藏、拉萨、日喀则、漠河等偏远地带都能辐射，1000多个总经销商，4万多家零售商，一个总经销商平均一年贡献3、4百万元的销售额，大的能做到1000多万元。

　　在渠道建设方面比较成功的统一石化要想大举建设终端，可能要面临3个方面的挑战。首先是品牌的号召力和产品线，其次是对终端的建设和掌控能力，再者就是对原有渠道的改造。目前统一的品牌在巨额广告费用的支撑下还算可以，在换油中心也开始有玻璃水和防冻液等产品提供；终端建设和掌控能力需要在不断发展中完善。为此，今年年初，公司专门开发完成“统一换油中心系统”和客户管理软件系统，以支持对2000家换油中心的管理；姚旗认为关键的问题是“渠道”，“首先他们没有做终端的能力，第二没有愿望，第三没有办法，他们觉得批发是一件很好的事，做终端市场太艰苦。”当姚旗在与渠道的沟通会上提出未来他们可能会成为物流服务商的时候，不少经销商非常吃惊，“光做配送服务，那才能挣几个钱！”

　　统一石化靠着庞大的渠道网络获得了成功，但是在终端建设这方面，渠道网络却是必须慎重考虑的问题。在统一石化的渠道管理模式中，经销商可以根据市场需求定制相应的产品，统一会在2周的时间内批准审核并完成产品的开发和生产。统一会严格审核所有准备加盟的经销商，包括在指定销售地区有没有经销能力、商业信誉怎样，能不能给下游提供配送服务，会不会按照统一的要求建设销售队伍等等。今年他们在24个省成立“市场协调委员会”，由委员会与统一公司总部共同维护经销商的利益，这是一个有些“发动群众斗群众”味道的组织，诸如低价销售、串货等行为均可以通过这个组织处理。同时“协调委员会”也参与公司的决策，对产品如何调整，服务体系建设乃至公司发展提出建议。

　　如此庞大的渠道体系，相对有保证的超值利润，经销商怎么可能转变为物流服务提供商呢？

　　统一石化正用各种方式调动经销商的积极性，包括动员经销商的亲戚朋友来开换油中心。“汽车后服务市场多大呀，投资6万元就进入这么有潜力的市场，多值！”这是他们经常给经销商说的话。他们还专门为换油中心开发了一套产品，包装、规格与经销商渠道的都不一样。另外，为了补偿那部分换油中心拿走的市场分额，统一石化建议让经销商做配送，从中提取固定的利润点，逐步扭转经销商的固有思路。

　　去年“黄帽子”在中国开第一家店的时候，姚旗还非常看不上，认为“要在中国做大还早着呢！”黄帽子是日本第二大汽车用品销售商，在日本国内拥有460余家连锁店，年销售收入超过1200亿日元。到2005年1月，黄帽子将在广州、上海、北京等城市开三家连锁店，计划2015年开到500家。虽然速度不是很快，但它的运作模式还是让姚旗看到了国外汽车连锁服务公司的厉害。

　　“黄帽子没有库存，而是提供强大的物流服务。他们一边做零售端，一边做物流系统，一个物流系统做好以后，这个地方就会发展很多零售店。”姚旗已经从中悟出一些道道，“中国的汽车后服务市场正在形成，过去做大库存的销售模式已经不灵了，那些带着品牌和零售端的方案进来的外资企业，竞争力非常强，他们靠终端方案制胜，用终端影响渠道。”

　　早年统一润滑油刚刚开始打品牌的时候，不少人纳闷儿，“怎么做方便面的也开始卖润滑油了？不会是炸方便面剩下的油吧！”如今统一润滑油已经得到了市场的认可。前几年统一润滑油在农用车市场上占有率很高，如今得益于中国汽车市场的迅速发展，轿车用润滑油已经是他们的主流产品。但是从目前统一换油中心的建设速度来看，后服务市场的诱惑好像并不是那么强烈，目前200多家店的规模也并不大，如果想在终端上做大，统一还需要投入更多的精力和资源。

　　事实上，统一在渠道的优势是其业务转变的基础，目前来讲，终端发展更多来自市场增量。统一当然既想在渠道上不断巩固自己的竞争优势，又想建立足够强大的终端网络。在一个快速增长的市场上，同时下两盘棋的统一能够全都赢吗？