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    即便当明基集团董事长李焜耀今天回顾自己一手养大的孩子时，也毫不掩饰地连呼“冒险”。的确，一个靠代工起家、在资源匮乏的台湾岛内艰难生存的IT企业；一个创立自有品牌仅仅三年、却时刻梦想成为世界名牌的IT企业，如果没有一种强烈的冒险精神，如何能跨越IT寒冬，走到今天？

    尽管今天的明基还无法被划入像索尼、三星那样的成功者行列，但不容忽视的是，明基代表着一种冉冉升起的、向上的力量。

    对高举国际化旗帜，但整体力量单薄的中国企业而言，明基是一个例子。

    正如李焜耀自己所言，“希望明基能成为中国企业研究的对象”。

    而我们需要了解的是，明基有没有可能成为改变世界未来的中国新势力？

    李火昆耀的冒险历程

    尽管有了BenQ这只美丽的“蝴蝶”，但要真正成为一个世界级品牌，明基显然还有很长的路要走。

    2005年1月10日晨，北京。

    刚从美国CES电子展风尘仆仆归来的李焜耀，准时出现在明基BenQ三周年生日Party会场。尽管脸上还有因旅途带来的一丝倦意，但仍掩不住激动与骄傲。在他一旁坐着的，是同样激动的全球营销总部总经理王文璨和中国营销总部总经理曾文祺这两位明基的老人。

    李焜耀当然有骄傲的资本。三年来，他和明基交出的是一份让人满意的答卷。

    2002年，明基全球营收30亿美金，其中自有品牌（指不含代工部分）占24%；2003年营收36亿美金，品牌部分升至29%；2004年前三季，总营收较上年同期成长48%，品牌部分占总营收比例达34%.而在品牌营收部分，液晶显示器、手机、投影机、Joybook四项产品约占2/3的比重，4C产品线组合日趋完善。

    在国内外媒体的镁光灯下，李焜耀正带领明基集团同时在3个主要战场布局：BenQ的品牌之路、液晶显示器（TFT-LCD）的攻防、以及光储存市场的开拓。

    当所有人在生日会上尽情欢乐时，李焜耀脑海中会否闪现这样的念头，“今天的一切，皆来源于三年前的一个冒险？”

    关键词：单飞 BenQ

    2001年12月5日下午，苏州。

    明基全新品牌BenQ闪现的一刹那，李焜耀与施振荣抱在了一起。从这一刻开始，李焜耀开始了脱离Acer后的单飞，这是一场全新的冒险旅程。

    这对李焜耀，对做了10多年代工的明基而言，均是一场空前巨大的赌博。

    这场冒险从一开始就注定艰难。脱离Acer的明基，几乎要同时完成两项“不可能完成的任务”：一、改变世人对一个中国企业不能从代工走向自有品牌的全面转变的怀疑眼光；二、塑造一个从中国出发的世界品牌。

    李焜耀选择的是“两条腿走路”的办法。在继续保持代工优势的同时，开始对BenQ的苦心经营。

    虽然脱胎于宏，但是早在数年之前明基就已经与宏分道扬镳，悄悄地为自己另谋出路了。

    明基成立的过程比较曲折，Acer当时只是想建个工厂生产PC而已，别的事情并没有多想，将这个工厂与Acer分离，起名明基，并非主动有意而为之的事，其中的原因有两个：第一、建工厂要有很大的厂房，碰巧当时台湾很多纺织厂外移到东南亚，可以利用现成的厂房，但这些厂房都不在新竹科技园区，而科技园区的管理规定，高科技公司不能在园区之外开分公司，如果开，就不能叫原来的名字，所以，只好给工厂起了一个新名字叫明基。又因为，科技园区和非科技园区税收不同，所以，明基的财务必须和Acer分开。第二个原因是，Acer当时没有足够多的资金建那么大的工厂，所以，吸纳了一个大股东，占明基50%的股份，后来，为了便于管理，这个大股东的股份合并到了Acer中，明基成为Acer100%控股的子公司。

    到1986年，明基年产几十万台PC，成为台湾最大的PC工厂。那个时候，李焜耀还觉得自己是Acer的人，他料不到他以后的成功会在明基，他说，“没有一个人的成功可以靠蓝图画出来。”

    1984年成立的明基电脑（明基电通的前身）最初的业务不过是为宏分担其完成不了的OEM电脑定单而已。1991年，李焜耀入主明基，开始另辟蹊径。在他的带领下，明基着手寻找自己的世界，导入电脑外设的设计与制造，慢慢放弃了PC.两年后又在众人怀疑的目光下开始了手机研发，挥师通讯领域；2000年7月提出WWW.COM的发展新版图，如今产品线已经覆盖了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领域。

    但这并不意味着明基就此放弃OEM市场。1984年企业成立之初，明基以代工业务起家，最早的产品是个人电脑主机，自1989年开始转而生产电脑外设产品。在1984到2000年这一近乎漫长的时间段里，明基电通不断夯实制造基础，并在单“C”（电脑外设产品）领域内打下了深厚的根基。

    另一方面，明基确立了以生活形态（lifestyle）定义品牌基调、成为网络时尚产品领域领导品牌的发展目标；然而品牌并非空中楼阁，必须建立在符合品牌个性且具竞争力的产品的基础上，建立在技术和设计实力累积的基础上，建立在人才的基础上，这些均非一日之功。

    第一年，明基面临的最大压力，还在于产品线过于单一，无法为品牌形象提供强有力支撑。2003年，明基明显加快了产品线调整的步伐。

    2003年1月，BenQ 宣布正式涉足笔记本产业；强调影音功能、定位“娱乐工坊”的Joybook，成为承载BenQ 品牌理念的旗舰产品。同时，从年初开始，BenQ 陆续推出Joybee MP3系列产品，并对原有的数码相机产品线进行扩充，标志着BenQ 正式进入数码产业。

    在BenQ具有传统优势的DIY领域，同样也在朝着时尚精品化的方向发展，以向lifestyle的品牌调性靠拢。

    2003年2月，《福布斯》封面报道《BenQ打造价值10亿美元的品牌》，称“从Acer品牌独立出来的BenQ，不仅已经找到独特的品牌定位，并在李焜耀的强力领导下，走出自己的路，打造了一个价值10亿美元（注：指品牌年营收）且不断成长中的国际品牌。”

    2003年夏，BenQ 在全球范围内推出新一代企业视觉识别（VI），蜕变之后的紫色蝴蝶掀起了一场紫色风暴。

    2003年底，当BenQ举办两周年庆典，同时发布2004上半年八大系列新品时，从单“C”到4“C”（系统、数码、通信和DIY产品）的结构调整已初具规模。

    如果说2001年底的品牌诞生让BenQ拥有了一个充满希望的名字，而后的三年成长则将为它真正注入力量（品牌价值）和灵魂（品牌调性）。如何完成这一任务，这将是对李焜耀和所有明基人最大的挑战。

    尽管有了BenQ这只美丽的“蝴蝶”，但要真正成为一个世界级品牌，明基显然还有很长的路要走。

    《知识经济》：决定单飞之后，您最担心的是什么？

    李焜耀：我担心明基的股价崩盘，当初很多的合作伙伴不认同我们的品牌，担心赚不到钱。现在已经没有这种担心了，因为明基的产品架构和全球行销策略足以让他们放心。

    《知识经济》：您提到“危险期已经过去”，具体都做了哪些决定是一种冒险？

    李焜耀：“决定投资LCD”和“推出新品牌”对我来说是非常冒险的事，担心新品牌会不会被接受，如果不被接受，前期的投资就要全部“泡汤”；新品牌是否能“繁衍”下去，走向国际市场。幸运的是，明基已经从当初的100亿发展到今天的400亿的营销收入，可以说，“危险期已经过去”。

    关键词：欧洲杯 国际化

    2004年5月14日下午，香港。欧洲杯足球赛开战前夕。

    李焜耀出现在时代广场的明基赞助2004年欧洲杯新闻发布会现场。以千万美元计赞助金额成为2004欧洲杯官方IT合作伙伴，对他和年轻的明基而言，是另一场冒险，是为了实现“让BenQ成为从中国出发的世界品牌”这一宏伟目标，而不得不做的一场豪赌。

    惯以感性行销制胜的明基对这场豪赌做了充分的准备。“欧洲杯委员会的人很牛，专门派人到总部见我，调查公司实力。”

    体育行销并非李焜耀和明基的首创。一向让李视为学习目标和竞争对手的三星，在奥运会项目上的大手笔，让他对自己的这一壮举充满了信心。

    而在此之前，BenQ小试牛刀，冠名中国2002-2003 CBA 联赛篮球队明基新浪狮，并展开各类体育行销活动，实现“享受快乐科技”与篮球精神的完美融合。

    初试牛刀获得成功之后，李焜耀更有信心憧憬未来。

    随着欧洲杯战火的点燃，一场紫色的BenQ风暴席卷全球。

    2004年注定会成为中国IT史上重要的一年。这一年里有两个IT企业因在体育行销方面的大力投入受到全球瞩目，也因此被媒体称为是“体育行销年”。一个是联想，奥运会官方IT合作伙伴；另一个就是明基，欧洲杯官方IT合作伙伴。

    事实证明，李焜耀的这场赌博再次获得成功。赞助欧洲杯对2004年BenQ品牌的推动力是不言而喻的。

    尤其在欧洲地区，品牌在各国的知名度与营业额均有良好成长，经销商对品牌的信心大幅提升。以德国为例，一项针对目标消费群的调查显示，赞助前BenQ的品牌知名度约为18%，赞助后提升至35%.而欧洲区的整体营收，前三季共成长150%，居BenQ四大业务区之冠。

    目前，明基在全球共有欧洲、美洲、中国内地和亚非中东四个业务区，其中欧洲业务区的成长非常迅速，其营业份额已跃居明基全球业务区的首位。荷、德、英等八个分公司对于渠道的持续深耕使得BenQ品牌在欧洲的能见度不断提升，投影机的市场份额在欧洲各国已经打入前五名，显示器也有前三名至前五名不等的佳绩。

    正如李焜耀所言，“（乘欧洲杯之风）对明基的发展是个里程碑”。

    借助欧洲杯的全球影响力，BenQ正向全球展示着一个国际品牌的气势。李焜耀也开始着眼未来。

    《知识经济》：在明基的全球布局中，哪些地区的业务增长情况比较好，好的原因是什么？在技术研发、产品设计、渠道建设人才团队方面有哪些秘诀？

    李焜耀：主要是国际化人才的引进比较多，欧洲9个分公司的总经理都是从当地聘用。美国分公司的员工都有在三星、NEC、三菱工作过的经验。IBMPC总经理洪汉青，NOKIA台湾分公司总经理黄思齐现在都加盟到明基团队中。

    洪汉青负责明基PC部门业务，即Joybook业务。黄思齐负责整个台湾业务。洪汉青加盟明基比后者要早，将来会越来越多地担任更多的业务，黄思齐还在磨合阶段。

    他们是具有国外公司专业管理经验的人才，对国外公司的销售模式非常了解。明基是中国本土化成长起来的企业，要想打造成国际型企业，需要吸取国外企业先进的管理经验。他们的加盟，可以完善明基的企业管理机制。

    产品ID设计部门员工都聘用了国外著名的设计顾问，海外留学人员占有公司相当的比例。

    在研发上，明基坚持技术导向和投入。04年研发投入超过十几亿人民币。研发人员逐渐增多，苏州软件研发中心就有700多人，旨在掌握无线通讯技术和光机电多媒体技术、显示技术，让明基的产品显示（手机、MP3、数码相机和显示器）呈现更鲜亮色彩。明基还在进行纳米技术的研发，以满足3、5年以后市场需求。

    苏州软件研发中心，苏州技术人员主要进行软件研发，产品测试等方面的工作，另外还有一些ID设计、显示技术研发等任务。

    在台湾，成立了ID设计中心，聘用了国外的设计专家，来带动台湾的ID设计发展。明基是这个中心的赞助者。在国内，明基还和清华美院合作，提供给明基一些创新设计和构想。

    明基不会成为一个PC制造型企业，但会紧紧抓住“科研”这一命脉。

    关键词：手机

    1994年，不满足仅仅局限于电脑周边产品制造，李焜耀立志要进入通讯行业。

    他先做传真机，后做BP机，还做了无绳电话，都没有成功，后来，才发觉不对，因为这些产品的产值都太小，不足以支撑起一个大公司。李焜耀转到了手机上，开始自行研发并制造手机，成为中国台湾最早投入手机行业、更是唯一以自有品牌行销的企业。

    一开始，李焜耀就采取代工与自有品牌相结合的方式经营。明基并不急于去做一个品牌提供商。因为中国台湾的地域特点，决定了它即使把整个中国台湾市场都吃掉，也是一点点的份额而已。所以两边的进展不一定要完全一样，而是根据各自的情形，顺势而为。坚持到2001年，明基手机产品终于开花结果，做到700万部，100多项专利。到2004年，明基手机全球的产量已达1500万台，是全球第五大、中国台湾最大的手机制造商。

    2000年年中，李焜耀将施振荣命名的“明基计算机”改成了“明基电通”，李焜耀的理由是，明基已经很多年没有生产过计算机了，现在一般的证券分析师也将明基纳入通讯股，进行点评。中国台湾股市的产业分析师指出，若要仔细探讨中国台湾企业近年转型成功的最佳代表，明基一定榜上有名。“李焜耀当初对手机投资的坚持，也实质表现在营运数字上，由于手机毛利较计算机周边高，也让明基免于沦落一般计算机系统厂商‘营收大、毛利低’的命运。”

    《知识经济》：您对未来的全球手机市场是如何判断的？明基的经营情况怎样？要想完成手机业务对5C战略未来的支撑，您认为重点和难点是什么？

    李焜耀：过去的2年，手机已经进入了“黑白换彩色”，TFT显示屏采用，摄像功能应用等特征阶段。今后的两年，全球手机需求量不会增加很多，与04年相比，05年的增长幅度不大，估计为5亿台的销售量。

    手机厂商把希望寄托于发展中国家，如印度、印尼、马来西亚、土耳其等国家。

    尽管手机需求量不会增长很多，但手机功能会有较大幅度的增加，会逐渐走向多媒体功能应用，如具有MP3功能的手机需求会增多。

    MP3产品已经有很多了，市场上MP3和手机产品分开，还是All-in-one，市场到底接受哪种需要，还要看事态发展，明基会根据用户需要，提供不同的产品。

    《知识经济》：在国内市场，明基目前与CECT的合作情况如何？渠道建设方面是谁在负责？出货量有多少？此前传言的年初会拿到牌照，现在有没有一个更为明确的说法？

    李焜耀：在国内手机业务上，明基与CECT合作，中电主要在经销商一方面，明基主打零售终端。2004年平均每月有10万台的出货。去年手机的机型不多，2005年手机种类会有很多投放市场。

    我们希望国内手机牌照能尽快开放，因为别的国家都不需要手机牌照。开放后，手机业务的操作灵活性和速度都会大大加快。信息产业部已经表示过，迟早会对手机牌照进行开放，但目前还没有正式的“时间表”，预计会在今年内解决。同时，今后手机的“卖点”和“重心”可能会是其附加功能的“表现”如何，而不是手机本身。因此，政府的“控管”可能会“力不从心”。

    关键词：TFT-LCD

    1996年，投资手机这一“神话般”的冒险行动还没有结果，李焜耀很快又踏上了更加惊险的旅程——进军LCD面板的研发和生产。

    这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案，从1997年到1999年，3年时间投了差不多30亿元的人民币。而一旦投资失误，以明基当时的财力来看，很可能将公司整个拖垮。难道李焜耀真的是如此“狂妄”？李焜耀认定今后电视、手机、PDA和计算机都会转到LCD，LCD的需求会十分旺盛。

    他的决定，不但得不到施振荣的全面支持，在最初的10亿台币投资额中，施振荣只象征性地投入了5%，李焜耀还被外界批评为“目标太高，风险太大”。但李焜耀是初生牛犊，他仍然坚信，制造液晶显示器是将来消费市场的大趋势。

    李焜耀成立子公司达基来专门负责液晶显示器，作为明基的后援，必要时可实行“壮士断臂”这一招。不过，在研发和发展期间需要不断投入大量资金，实在是一只不折不扣的“销金兽”。这期间，达基虽成功地吸引了风险投资者的追捧，但还是差点拖垮了明基。

    至2000年，达基在中国台湾上市，2001年跟另一生产商合并，成立友达光电。在新的合资公司中，明基占24%的股份，是第一大股东，李焜耀出任董事长。2002年6月友达成功在纽约上市，在资金上才令李焜耀松了一口气。这场历时约7年的仗，终于望到曙光。合并后的友达是世界第三大LCD厂商，排名次于韩国的三星电子以及LG Philips LCD.从2003年开始，友达进一步呈现高成长态势，友达2003年全球合并营收突破1000亿新台币，是中国台湾TFT-LCD厂商中，第一个跻身“千亿俱乐部”的会员。同时，156.6亿的税后纯益，也是中国台湾面板厂唯一大赚百亿以上的厂商。在友达公布的2004年财务预测中，将要挑战获利416亿的新高纪录。

    凭借着超广的产品线，和全球第三大的面板出货量，友达充分掌握着客户长期的订单。现在，友达除了提供明基液晶面板以外，还向三星、LG供货，成为他们最大的供应商。“很简单的道理，一个如此生产、资本密集型的公司不可能靠明基一家企业‘吃光’。”

    “今年会是液晶电视量变大的一年！”李焜耀认为。如今，友达正投资在台湾修建第6代液晶面板厂基地，所需的费用超过20亿美元。今年年中，这座月产能6万片的新世代面板厂房开始量产后，将成为友达液晶电视面板的生产重镇。

    凭借高速的成长，友达成为李焜耀和明基集团手中一枚重要的棋子。

    “液晶技术将成为未来3C整合浪潮的核心。”李焜耀认为，这将让明基在未来的竞争中领先一步。

    《知识经济》：友达光电在明基集团的新战略中处于一个什么样的地位？当初投入LCD是处于一种什么样的考虑？遇到过挫折吗？有没有不同的声音？

    李焜耀：明基产品的发展，我们逐渐感到我们的产品的核心就在LCD技术上。并意识到，只有我们自己掌握这种核心技术，才能掌握市场，我们产品的附加价值才能够‘抓住’，因此我们下决定一定要进入这个领域。

    五年前，明基从IBM“买”来LCD技术专利，先后投入500亿元人民币，使友达成为全球第三大液晶面板供应商，其技术也保持在世界领先地位。

    做出这样的决定，当初遭到不少人反对，施振荣从个人电脑市场角度考虑，首先提出反对。当时施先生正在投资半导体产品线，非常艰难。

    由于明基的一再坚持，施先生只好同意，但他要求我们随时能对“风险”进行监控。令人欣慰的是，几年来我们的投入还没给明基造成财务上的压力，投入的资金基本上已经回收了。明基也成为友达最大的股东，双方合作也非常密切。

    做出LCD投资决定，最艰难时刻是在四年前。

    因为当时液晶板产业正处于低潮，第一条生产线刚建好，正准备生产时，又碰到“产品过剩”市场状态，整个行业价格跌得非常厉害，企业亏损非常严重。在这种情形下，明基旗下的达基与联电旗下的联友光电两大公司合并成立友达。

    2001年3月两家公司对外宣布合并，之前的谈判就花了半年多时间，接下来的人事变动、外界传言（资金短缺，即将倒闭等等）因素，给新公司调整带来更大阻力。两家公司合作，达基中层主管人员走掉一半，联友光电的中层主管基本都离开了。两家公司的企业文化相融，中高层管理人员的任命，技术研发方向的确定几乎用了两年多时间。

    关键词：苏州

    1994年，中国苏州。李焜耀在这里设立明基大陆工厂。

    此前，明基在马来西亚已经拥有了一个2000多人的工厂，但李焜耀觉得在马来西亚长久下去不是办法，因为马来西亚人口少，大学少，找不到工程师。

    而在此时，随着10余年来台湾企业对大陆投资的飞速发展，已经使得大陆整体配套环境逐渐形成，大陆终于显现出制造业基地的形态，这种世界工厂的角色将会越来越明显。

    更为重要的是，作为一个中国IT企业，如果没有广袤的中国市场作为坚强后盾，何来进军国际市场？

    有记者如此评述，“当中国台湾制造业突飞猛进，令欧美刮目相看，更有很多人将中国台湾定位成世界制造业中心的时候，明基却在初具制造规模的时候，快速到马来西亚设厂；当台湾很多大厂纷纷瞄准东南亚的时候，李焜耀却在遥望祖国大陆。他始终目光炯炯，不停止寻找企业快速成长的新动力源和新的施力点。事实证明他在最佳时机西进大陆并实现高速成长，是明基战略设计之中又一经典杰作。”

    选来选去，李焜耀看中了苏州。“苏州的环境和景观，是现代工业社会很难找到的。摩登的城市到处都有，如果要想回到这种幽雅、精致的传统生活的时空里面，反而很难，这变成苏州最独有的特色，也是最吸引我的地方。工作之余能够感受这样一种环境，实在是很难得。”

    这也暗合明基一直倡导的“享受快乐科技”的企业文化。

    对于中国市场，李焜耀一直有很大的霸主野心。1997年底，曾文祺奉命独自一人前往中国内地开拓明基行销通路。一开始，他还曾寄居在北京宏信息办公室。4年下来，曾文祺从1998年50个据点、新台币4亿元的业绩，一路做到2001年1500个销售网点、新台币100亿元营收的规模。

    这一成绩远远超过老东家宏。

    2004年，明基中国的总体营业额成长约在35%，重要的是营收结构更趋健康平衡，为2005年的成长奠定了基础。曾文祺表示，凭借目前4“C”产品的健康结构及发展势头，预计2005年BenQ在国内市场将实现整体性的高成长，其中液晶显示器、Joybee、数码相机和手机产品均有望实现100%成长。

    在曾文祺的身体力行下，明基的企业文化也扎根于中国内陆。经过多年拼杀，曾文祺已经深深地爱上了苏州这个美丽的园林小城，并在这里安了家。

    《知识经济》：您对明基中国2004年的业务和曾文祺有什么样的评价？

    李焜耀：中国业务，02、03年做的不理想。从过去的DIY转向1C、4C业务，内部组织做了很多调整，再加上渠道建设，整整花了2年时间。基于这种原因，现在评价中国业务和曾文祺为时尚早。

    高兴的是，04年我们看到中国区业务在提升，现在5C战略实施，估计05年会有一个很大的成长。

    关键词：飞毛腿 5C

    2004年12月7日，中国台湾。

    位于明基集团总部大楼，正在举行明基3周年庆典，所有高管全部到场。李焜耀激动地宣布，“明基3年初长成”。

    短短3年内，BenQ液晶显示器已在全球5个国家拿下市占率前3名，投影机更是席卷18个国家，手机则推出超过21款，遍布12个国家。

    明基发展品牌之路时，当初目标是2008年自有品牌达成超过整体营收的50%，经过3年努力，2004年第四季品牌已超过40%，品牌目标提前达到指日可待。

    2004年10月，国际品牌顾问公司Interbrand公布的调查数据显示，BenQ2004年品牌价值2.69亿美元，较上年成长35.03%，在包括趋势科技、康师傅等在内的台湾地区十大品牌中，是上升最快、成长率唯一达30%以上的品牌。“BenQ是IT和电子产业五年来仅见的新兴国际品牌。”李焜耀语气中透露出的是强大的自信和骄傲。

    这样的业绩，不能不让李焜耀为之欣喜，更让他提出更高层次的冒险计划。

    “随着迈入第二阶段，明基拟定飞毛腿跑步策略提升竞争力。下一阶段品牌与技术将是2大发展重点，除要求品牌营收快速成长外，在代工部分，将以提供高端创新技术与提升客户服务层次；除传统3C外，明基加入Crystal（LCD液晶面板）核心技术，加上酷炫品牌（CoolBrand）构成独特5C策略。”

    在BenQ品牌成长的背后，技术研发和ID设计是提升品牌含金量的两支重要力量。2004年，不仅是BenQ的体育行销年，也是BenQ的ID丰收年。从P30智能手机等7款产品摘获2004德国iF设计大奖，到DCS30数码相机等多达15款产品齐获iF中国设计大奖；从FP783液晶显示器藉美国IDEA设计大奖登上美国《商业周刊》封面，到Joybook7000等9款产品获日本G-Mark设计大奖……

    “做品牌，会承受来自全世界不同口味消费者的压力。”李焜耀强调，因此，明基一直努力做能让消费者有“惊艳”感觉的产品设计。

    年轻的BenQ，正越来越释放出一个国际名牌的迷人气质。

    《知识经济》：你提出2005年开始，明基迈入“飞毛腿跑步”，信心来源于哪些方面？

    李焜耀：首先是三年来，明基所做的都是品牌的基础建设，包括全球分公司和渠道组织建设。四大业务区，国际化人才已经到位，新的规章和管理得以进一步完善，基础已经完备。

    第二，渠道伙伴对明基品牌的信心度在逐渐提升，在CES展上，明基的强势劲头令经销商表现出相当信心，一些经销商当场就要订货。美国市场已经呈现相当的增长趋势。而一年半以前，渠道伙伴对明基品牌还充满疑惑，担心明基支撑不下去。赞助欧洲杯这种有效的市场行销策略出台后，欧洲、东南亚、中东等区域自04年第4季度业务都有明显提升。

    第三，在品牌定位、理念沟通方面，取得非常大的进展。透过欧洲杯足球赛的赞助，在欧洲一些国家，明基的知名度迅速拉高，有很多的数据表明这点。再加上我们的手机在欧洲市场大量的销售，给品牌和产品的曝光度带来非常好的影响。

    第四，3年来，明基网罗数百名当地的营销人才，对拓展业务，加强客户的沟通，最后提升业务销售额起了非常大的作用。

    今年5月，明基将会在苏州召开600名全球经销商会议，上一届与会经销商有300名，足见明基的实力在提升，品牌成功已“初见睨端”。

    《知识经济》：你认为2005年明基的业务群中，哪些业务能取得较大的增长？是不是LCD和手机？

    李焜耀：明基的手机、笔记本发展势头很大，LCD、液晶电视也都有增长趋势。在欧美等富裕一些国家，对液晶电视需求很大，产品价格会降到一个令他们能接受的状态，现在也是他们更换家用电视的好时机，32英寸的电视是用户普遍追求。

    “现在，我们接到的欧美、香港、新加坡液晶电视和液晶面板订单很多，都生产不过来，原因是我们准备的原材料不够，市场需求比我们预估的要好。”

    《知识经济》：Acer的施振荣先生在退休前找来了意大利人出任总经理，你对此有什么看法？作为一脉相承的明基，未来是否有类似的考虑？

    李焜耀：对兰奇，我们非常熟悉。他在意大利从事Acer电脑销售时，业绩第一，占Acer总业务的70%，打开了Acer电脑欧洲市场，因此Acer让他担任总经理也是没有办法。现在的Acer实际已经变成一个贸易公司，已经将技术研发和制造部分分离出去了，主要是销售人员。而兰奇业绩做得最好，选择他来掌管Acer也是“情理之中”。

    明基有全球的销售团队，但同时我们也有强大的研发队伍。因此明基未来的接班人不仅仅只考虑销售业绩。像欧洲区的总经理都是由台湾人来负责。我个人认为，一个国际型企业，选择国外人才担任要职无可厚非，但如果总部设在中国，海外分公司负责人必须要对中国、对亚洲文化有一定程度的了解，这样对公司发展有非常大的好处，所以明基不会选择“洋总经理”做掌门人。

    今日的明基可算是走上了正轨，然而李焜耀还是觉得，冒险精神不可缺。“冒险精神仍然重要，每个阶段都需要有超越性的目标和安排，问题是如何提出超越现时能力的目标。有很多人说我的目标太大，不易达到，但实际上过去几年，我的目标已经在踏实地实行中达到。冒险精神最重要的是背后有坚实的执行能力，如何增加公司的资源来达到目标，要踏实地‘筑梦达成’。”

    李焜耀正不断以一个接一个的“冒险”，一步步地接近着自己的梦想。

    对话李火昆耀 决战客厅

    随着数字化革命的加快，以消费电子为主的IT产业已成为世界上发展最快和前景最看好的热门产业。在消费电子市场巨大商机的诱惑下，目前世界各国在数字化家电研发和生产领域正在进行着一场激烈的高科技竞争。

    新年伊始，为期4天的全球最大国际消费电子展——2005国际消费电子展（CES）1月6日在美国拉斯维加斯拉开帷幕。

    微软公司创始人比尔。盖茨在1月5日展览开幕前作的“未来智能化家庭媒体中心的构想”的演讲中就预言，“数字家庭”概念开始深入人心，今后10年内将有越来越多的人接受“数字化生活方式”。

    李焜耀与本刊记者的对话，就在他从展会风尘仆仆归来的背景下开始。

    《知识经济》：请您谈谈参加今年美国CES展会的感受。

    李焜耀：最大的感受就是IT技术已经从办公室“走向”了家庭。LCD技术发展很快，尤其是液晶电视以及数码播放设备。在客厅里的产品未来几年里会有很大的“革命”：存储设备由录像带变为光存储设备；功能更信息化的DVD、HDVD进入；无线技术的大量运用，其设备逐渐增多，电视机、DVD、音响等家电会通过无线设备进行轻松连接，架构出一个“独立自由”的网络环境。

    未来的家庭会发展成一个“双中心”概念，一个是电脑，它存储个人数据，用于个人使用，独立保管；另一个是“管理中心”，也可以进行多媒体信息的储存，用于家庭人员的分享，成为家庭“信息中心”。这给IT企业发展IT技术，创造出最新的IT产品提供了很大的市场空间。

    《知识经济》：哪些处于消费电子阵营的厂商展示了自己的竞争力产品？

    李焜耀：所有的消费电子类厂商都参加了CES展，日本全部都去了，韩国有2家企业，中国企业除了明基外，有海尔、TCL、海尔、康佳、厦新、海信、长虹、上广电等。

    在展会上HP、DELL的展位都很小。我对HP转向消费电子的战略不太看好，他们并没有展现出相当的实力，仅仅是在打印机这样的优势产品上表现不俗。

    近2届CES展会，Sony并没有很多创新的产品展出，日本整个企业都有些停滞不前；而韩国三星和LG两家企业展出的产品相当丰富，创新很强。因此未来明基的竞争对手将还会是三星。

    在展会上，展出的形式及服务相当国际化、专业化的有明基和海尔两家，其他的中国企业给人的感觉就不像是一个国际型企业。

    《知识经济》：在美国企业中，谁最有机会“重返客厅”呢？

    李焜耀：现在还很难说，因为客厅有电视机、游戏机、DVD、机顶盒/路由器等主要信息设备，哪个产品会成为“信息中心”都是未知数，个人认为微软相对有机会些，因为它控制了XBOX.微软的XBOX销售在美国第四季度第一次超过Sony的PS2，这种发展势头让人吃惊，它有可能成为“客厅游戏机主角地位”，并渗透到别的领域中，加上其强大的经济实力，微软有可能借助这个机会成为全球硬件厂家。

    尽管越来越多的中国企业开始认识到参加这个世界最大的消费电子展览的重要性，不过，从中国公司参展的产品来看，大公司基本上以电视和手机为主，而小公司则以低级的配套产品为主，在技术和质量方面与欧洲和日本、韩国等领先国家有明显差距。

    如何提高IT产业的技术研发能力、提高科技企业创新能力，是真正值得中国企业探索的命题。面对愈刮愈烈的韩国旋风、老而弥坚的日本和风，以及实力强大的美国金元，包括明基在内的中国企业要想形成汉潮，跻身列强阵营，还有很长的路要走。

    光荣与梦想

    当李火昆耀、王文璨和曾文祺共同切开象征BenQ三周年的生日蛋糕之时，Party现场一片沸腾。

    在这刹那，李火昆耀尚能保持企业家的微笑，而一旁的曾文祺眼中已经隐现泪光。

    所有在场的人将永远记得这一瞬间。它意味着，明基人的梦想又向前迈进了一大步。

    谁将成为引领中国走向世界的科技名牌，是Haier，Lenovo？还是Acer，BenQ？或许还没有一个明确的答案，这是所有中国企业和企业家们的光荣与梦想。

    在迈向全球竞争的路途上，中国企业目前还只是刚刚开始起步。没有自己的核心竞争力，即使今天靠本土市场和低成本换来所谓的国际化，明天必然会在国际市场的竞争中被淘汰。在知识经济时代浪潮下，不断创新、不断超越，将是这个全球化大市场中永恒的主题。

    不能否认的是，年轻的BenQ已经开始隐现这样的气质来。

    明基有一个不错的开始，但愿也能有一个完美的过程和结果。