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     阿尔卑斯山的雪终年在雀巢瑞士总部的背后闪耀，包必达先生如何让这家全球最大的食品公司在一步步的冰雪冒险之旅中保持谨慎和自律？

　　如果有一天包必达要写一本回忆录，也许他可以仿照海明威的名著《乞力马扎罗的雪》，写一本《阿尔卑斯的雪》。阿尔卑斯山就在雀巢公司瑞士总部的后面，而雀巢CEO包必达正是一个名副其实的登山爱好者，他也最乐意把经营雀巢比作登山。

　　2004年末，包必达收获不小。不仅在《财富》2004年全球最有影响力的25名商人的排行榜中榜上有名，在《执行官》的2004年20家全球领导最好的公司榜单中，他也位列榜首。

　　谨慎的冒险者

　　马特洪峰是瑞士最有名也是最难攀登的山峰，需要登山者坚韧的意志和丰富的攀爬经验。不过对于从小就爬阿尔卑斯山的包必达来说，这些都算不得什么。马特洪峰登顶的经历让包必达至今难忘，因为那是他的第二次尝试了。两年前，就在他还差半个小时就要登顶的时候，暴风雪来了。让他的向导吃惊的是，他坚决要求下撤。直到今天他都说自己不是个冒险者，“对于我承担的责任来说，这个风险太大了”。

　　这就是包必达，当他带领雀巢“登山”的时候，他总是表现得既雄心勃勃、坚韧不拔，又小心谨慎。

　　1997年，当包必达成为CEO的时候，雀巢正处于快速增长的阶段。那一年雀巢的销售量翻了一番，达到600亿美元，牢牢守住了它在世界食品公司中老大的地位。那个时候，雀巢已经在全世界80多个国家经营8000多种产品，但是包比达还是不满意。

　　“在这个企业中，我最大的任务就是打击自满。”2003年，他在接受采访时这样说，他最重要的目标就是：“再让雀巢的销售再翻一番。不过现在我们更要注意控制成本。”

　　包必达没有给这个目标定下一个时间表，不过他一向是一个行动迅速的人。1997年一上任，他就卖掉了效益不好的冷冻食品和Hills Brothers咖啡，而将资金投向更有前途的产品，比如瓶装水和宠物食品。2000年包比达关掉了38家工厂，为公司节省了16亿美元的成本，而这一系列动作，没有引起任何劳资纠纷。2001年他跟SAP公司签订了一个2亿美元的合同，将雀巢总部的5个电子邮件系统相连接，保证雀巢总部能在第一时间得到全世界最新的原材料报价，这样公司就能在原料谈判上获得先机。这一举措为雀巢节省了28亿美元的成本，包必达希望到2006年能节省成本45亿美元。

　　这是典型的包比达行事风格：只追求效果和意义，不在乎什么名头。“包比达生活丰富，但为人谨慎。”雀巢的一个老员工说，“他非常有远见，总能洞察潜在的危机。”就像一位登山者习惯的那样，包必达喜欢冒险，但是行走得小心翼翼。

　　为了达到翻一番的目的，包必达悄悄地改变雀巢传统的分散式管理，他要把雀巢从一个松散的经营机构造就为一台联系紧密的全球性“机器”。包必达将分散在各国工厂的管理权整合到地区一级，并把对同类产品的管理权统一交给“战略业务部”。

　　一个食品和饮料公司在全世界86个国家经营8500种商品，如何保证消费者对品牌的认知？“我们成为一家在决策方面分权的全球公司，在食品和饮料方面，没有全球消费者的概念。这是我们坚定的信念之一。”包必达说，“我不会将中国的东西放到智利，也不会将美国的放到奥地利。我们要求他或她感到我们的产品是这样的平易近人。”

　　就那奇巧来说，俄罗斯的奇巧要比保加利亚的小，巧克力也比较粗，不如德国的奇巧甜。在日本，草莓味的奇巧最受欢迎。

　　现在，雀巢在全世界都有分公司，董事会成员来自世界各地，不过他们从来没有改变雀巢的文化传统：谦虚、为对方着想。在包比达宣扬的雀巢精神中，有一条是“雀巢人不会炫耀”，另一条是：“雀巢不随便跟风，坚持自己的个性。”

　　包必达确实总是坚持个性，在联合利华等竞争对手纷纷“瘦身”的同时，他却让雀巢像一个贪吃的胖子，越吃越“胖”。

　　大胃口CEO

　　2002年10月，雀巢邀请了150位分析家齐聚迈阿密，讨论雀巢投资相关的战略。但是在研讨会前夜，包必达酒后说漏了嘴，透漏了2004年收购欧莱雅的意向。第二天股市一开盘，雀巢的股票就一路暴跌。包必达以一番怒气冲冲的演讲开始了研讨会，他抱怨大家曲解了他的收购计划。

　　“他当时相当情绪化。”一个参加研讨会的分析家说。

　　尽管大家对雀巢近两年来的扩张并不看好，但包必达从来就没有停止过他的并购计划，他的确是个大胃口的CEO。

　　根据2003年的统计，联合利华在2000年到2003年间砍掉了很多业务，将品牌总数减少了一半，把重点放在400种关键产品上，同时关闭了250家工厂中的83家。这些使联合利华2002年的运营利润率增加了45%，每股盈利增加了27%。而包必达虽然关闭了156家工厂，但是也收购或建立了183家新厂，使总数达到了516家。

　　包必达对于应该把重点放在核心产品上的观点不屑一顾。他认为：“雀巢最大的挑战，是我们必须学会如何在相对复杂的商业结构中有效的运作，其他工作都要简单得多。”

　　包必达不愿意缩减他的经营规模，他相信好的管理和灵活的组织，能在卖狗粮和冰激淋的同时，卖咖啡、水和糖果。并且能在宣传、采购、销售方面获得比专业公司更大的竞争优势。他相信产品越多市场越大。

　　虽然雀巢的长期增长超过了其他竞争对手，但是它的增长空间越来越低，在这方面它已经远远落后于对手联合利华。摩根士丹利分析师称其为“低于标准的盈利能力”，包必达却半开玩笑地说：“如果我照分析家的说法管理公司，我的公司早完蛋了。”他指出，雀巢在目前一些增长最快的市场，如俄罗斯和中国，都需要10年的投资才能取得成果。

　　包必达从上任起，就没有停止过收购行动。1997年，他收购了San Pellegrino矿泉水公司。2001年1月，雀巢以ll0亿美元的价格收购了美国宠物食品市场的龙头企业Ralston Purina公司。同年8月，他又花费28亿美元收购Dreyer’s公司，显示出了他征服美国冰淇淋市场的雄心。雀巢还以26亿美元收购冷冻食品公司Chef America。此外，从1999年到2003年，包必达还收购了至少32家水务公司。2003年6月25日，欧莱雅与雀巢在巴黎宣布建合资公司“INNEOV实验室”，其任务是在全球范围内发展化妆品营养补充物的市场。 有迹象表明，雀巢将对欧莱雅进行进一步的收购。

　　其实，雀巢的股票起伏很大，这源于投资者对雀巢收购行动的担心。投资者认为包必达依靠负债进行收购的战略风险很大，使公司战线拉长了。

　　从10秒到9秒8

　　“我在雀巢的工作，”包必达说，“就是让一个百米赛跑能跑进10秒的运动员，跑进9秒8。”

　　雀巢的速度让欧洲公司的强势更加明显：它能够在不同文化传统的国家进行跨国经营，并且进入一些不引人注目的经营领域。“我行动的速度在硅谷也许不算快，但是对于一个在86个国家有工厂的公司来说，这样的速度已经不算慢了。”包必达说。

　　雀巢的领导哲学是：“人是雀巢最重要的财富。”包必达总是把钱用在刀刃上，他特别注重对有潜力的领导人的培养，经常通过执行一些项目来发展他们的领导力。

　　每年，2000个从全世界分公司选出来的有潜力的领导将汇聚在雀巢的领导力培训中心，在这里做为期一个月的培训，学习雀巢的领导哲学。他们一起工作，会晤公司高层。年近6旬的包必达，每年至少有4个星期会呆在这个中心里，跟学员们一起分享它的管理经验。在他看来，“领导力发展”是非常重要的工作。

　　包必达的妻子，是一位智利籍室内设计师，在家的时候他跟妻子和孩子说西班牙语。包必达非常有语言天赋，他精通法语，意大利语，葡萄牙语和英语。他认为，作为一个“全球公司”的CEO，掌握多种语言会给他带来很多便利：“我认为这不仅仅是会讲一种语言的问题。一种语言跟它的文化密切相关，如果你学会一种新的语言，你就打开了了解一种新的文化的大门。你能更好地理解为什么人们行事的方法会有不同。”包必达说，“我认为，一个人能讲的语言越多，他就越能在不同的文化氛围中思考，他的思路就越开阔，人就会越睿智，那么也就越能替别人着想。”

　　包必达的整个职业生涯都是在雀巢度过的，也许在他退休之后，在那本名为《阿尔卑斯的雪》的书中，他可以用不同的语言写写自己是怎样从一个冰激淋的送货员，成为全球最大食品制造商的CEO，他也可以写写他是怎样向世人证明公司“越大越好”的经营理念的，对于他来说，这些也许都如登山一样，重点不是登顶，而是如何克服种种困难的旅途本身。