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一对准备提取新车的夫妻走上台，销售员快步迎上，将他们带至工作台办理交车手续；手续完成后，销售员又带夫妻俩检查新车，并且把各项使用规则和注意事项娓娓道来；整个过程中，夫妻俩不断提出问题，销售员一一耐心解答……这一幕并非发生在汽车经销店中，而是一汽丰田汽车销售有限公司FT-3全国销售技能大赛2006年总决赛上的模拟场景。按照一汽丰田常务副总经理王法长的说法，一汽丰田“就是要通过销售技能大赛这类的项目，强化商品知识和销售标准流程，不断对经销店的营销能力进行改善”。

与FT-3全国销售技能大赛总决赛开赛同一天，10月20日，一汽丰田与中国教育部下属的5所职业院校正式展开合作，设立专门的“F-SEP”教学班，直接为一汽丰田旗下的经销店培养销售人员。

传统上，汽车行业是通过经销商接触消费者，只需要把车压给销售就算完成了销售。现在，把销售管理链条延伸到终端消费者，通过培养更多经销店里的销售顾问，让消费者真正做到“明明白白消费”，成为一汽丰田销售公司市场竞争中的制胜法宝。

突显原创的技能大赛

作为在中国首家举行如此大规模销售技能大赛的汽车厂商，即使相对于丰田总部，一汽丰田的做法也属于本土化的创新。丰田每年有一次全球服务技能大赛，已经进行了多年，逢双的年份以一般维修为主题，逢单年份的主题是板喷工艺，比赛层层选拔出中国区冠军、亚太区冠军，最终在日本东京进行全球竞赛。

一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋回忆到：“我们参加过几次全球服务大赛之后，觉得在中国更需要进行销售方面的竞赛，于是决定尝试。”在此之前，为了提高各经销店的销售能力，一汽丰田制定了《一汽丰田经销店销售业务标准——SSP》，划分出集客活动、顾客接待、需求分析、商品说明、试乘试驾、报价说明与签约成交、热情交车、售后跟踪等8个环节，并对服务礼仪、常用销售资料与工具等进行了规定和说明。举办销售技能大赛的初衷就是为了检验SSP流程执行的结果，提高销售员工学习和贯彻SSP流程的热情。

2005年，一汽丰田组织旗下的经销店开展了首届销售技能大赛，当时是以礼仪和商品知识为主题。今年的大赛则更注重实用性，着重考察选手的综合素质和销售能力，并且为了进一步提升顾客满意度，还邀请了实际顾客对选手进行考评。

今年的销售技能比赛包括店内选拔赛、小区赛、大区赛共三次全国选拔赛和总决赛。7月1日至31日的店内选拔赛是“我心目中理想的销售顾问”顾客评选活动，通过顾客投票和经销店考评推荐，各店最终推荐1名选手参加小区赛。在综合考察销售顾问的顾客应对能力的小区赛上，选手则需要进行初次来店顾客应对、预约试乘试驾顾客应对、热情交车过程的角色演练。之后，对能力考核更为严格、全面的大区赛在一汽丰田相关部门的直接主持下进行。考核以角色演练为主要的考核方式。考核的内容包括销售流程业务标准、商品知识、竞品知识以及售后服务知识等。经过这样层层选拔，来自全国各地的18名销售人员最终得以参加全国总决赛。

在参赛资格方面，一汽丰田规定经销店的销售部长、销售主管不得参赛，以保证选拔赛的公平公正。同时，前届比赛中获得高级销售顾问资格的17名人员也不得参赛，使普通的销售顾问拥有更多的参与机会。此外，选拔赛还严格规定参赛选手需无客户重大投诉记录。为了吸引顾客对本次选拔赛的积极参与，一汽丰田从活动期间内的购车客户中，每大区选出两名，作为特别嘉宾参加总决赛。

从现实情况来看，这种目前最吸引眼球的“海选”方式，的确极大激发了各经销店的参与热情。从第一次选拔赛到总决赛，很多经销店员工已连续数月自愿加班进行参赛准备，或者帮助他人进行演练。

“大赛取得的效果不只是选出一个冠军，而给整个经销店传递一个信息，就是我们非常注重经销店基层实战能力的提高。”董海洋评价到，“首先是让销售人员明确了我们让他们改进的方向，其次，以前不被重视的高流动的销售员有了这样一个舞台，极大促进了他们学习热情，也使他们有了职业意识，从自然人变成了职业人。”

目前，一汽丰田的销售技能大赛已经固定为一年一次。董海洋透露，未来的比赛方向，依然会围绕SSP流程提出的8个环节进行。

培训金字塔

一汽丰田2005年的统计显示，销售技能大赛已经使得一汽丰田经销店总体的销售人员离职率下降，服务水平有所提高，而销售技能比赛的获奖者，绝大多数在各自的经销店工作中发挥着更加重要的作用。

实际上，这只是一汽丰田销售人才培训体系的一个层面。在这个金字塔结构中，销售技能大赛处于最高层，往下是销售人员培训，一汽丰田的“F-SEP教学班”则是金字塔的基石。

对于全球的汽车销售公司来说，销售人员的管理都是个难题。以美国为例，一家汽车经销店每年的人员流失率高达120%。而在中国，尽管流失率只有40%左右，但由于汽车销售的“4S店模式”出现时间不长，销售人员的素质往往参差不齐。

一汽丰田的“F-SEP”培训模式，主要是在职业院校中选择已经完成公共课学习的学员，在毕业前一年进入教学班，参加丰田汽车从商品知识、企业文化到SSP流程的全部营销培训，学习完成后到丰田的12家经销店进行实训，毕业前，再根据双向选择的原则由经销店录用。

在师资力量方面，首先是由一汽丰田的专家对合作学校负责相关营销课程的教员进行培训，考核合格才能到学校教课。所有学校都会建立一个“销售道场”，让学员在其中模拟卖车、签单、讲解、试驾和交车等所有环节。在北京交通职业技术学院，这样的展厅完全模拟经销店的形式，包括丰田展车、接待台、小餐桌等种种硬件设施。

一个有意思的现象是，目前各汽车经销店的大多数销售人员都是大学毕业生，而一汽丰田的销售人员培训则选择了职业院校。王法长的解释是：“相对于大学毕业生来说，职业院校出来的学员在销售行业工作的稳定性更高。他们也更加专业。”

除了北京，一汽丰田的其他四个“F-SEP”教学班分别设在上海，广州，成都和长春，第一批学员将于明年毕业。但董海洋表示，对于目前正不断扩大经销店规模的一汽丰田来说，首批毕业的100多名学员依然是杯水车薪。

“当公司销售量达到60万辆的时候，需要建立400—450个经销店，大概需要8000名销售人员，现在行业流失率是40%，而我们是20%，即使按照20%来算，每年需要1600名新员工。现在一个教学班的人数为30名，你算了一下需要多少个班？”他反问到。

值得一提的是，与销售体系对应“F-SEP”一样，一汽丰田的技术人员培训则对应的是“T-TEP”。按照2004年10月一汽丰田同国家教育部签订的一份协议，将与全国40所汽车职业院校合作建立“T-TEP”教学班，现在已经建立了27个。

目前，5个“F-SEP”教学班的学员们都已经跟一汽丰田的经销商签订了意向协议，以委托的名义进行学习，毕业之后将直接进入丰田的经销店。他们将直接获得一汽丰田销售人员的一级证书。

据一汽丰田负责销售人员培训的相关负责人介绍，一汽丰田对全国销售人员的培训分为三级，每级都对应有相应的证书。第一个级别是对刚刚入职的员工进行的基础培训，包括基本礼仪、商品知识和销售流程等细节，然后通过考试获得一级证书才能上岗，“F-SEP”教学班学员可以免试；第二个级别是由各经销店推荐的销售业绩较好、工作年限至少一年的销售人员，主要针对如何给客户提供更多服务，如果采取一些销售技巧等问题进行培训，颁发的是二级证书；第三个级别则是针对销售业绩非常好、对经销店和丰田品牌有较高忠诚度并且在经销店工作三年以上的销售人员。“我们给他们提供更多关于企业文化、品牌方面的培训，让他们能够终身留在这家店，也希望他们通过服务给自己取得更好的荣誉。”该人士表示。经过培训的员工获得的是高级销售顾问资格，这也是丰田销售人员的最高层次。

从管理到支援

由一汽丰田直接培训销售人员，由此带来的疑问是，在销售过程中，一汽丰田与经销商的关系将如何处理？对此，董海洋的表述是：“销售人员基本技能方面的培训是以一汽丰田为主，相当于规定动作，而如何在店里进行个性化的销售方式，还是经销店自己来培训，但是两种培训并没有完全区分你我。”

从2005年年初开始，一汽丰田重新设立机构，原来的经销商管理部改名为经销商支援部，主要工作是支援经销店，提高其销售和营销能力。

这种与经销商关系从“管理”到“支援”的改变，使得一汽丰田形成了一个比较良性循环的销售供应链。“这个过程就相当于修渠，汽车公司如果修好了渠，它的产品就可以直接、快捷地到达用户那里。”董海洋说，“而汽车公司把车压给经销商的做法，其实是中国人传统的水到渠成的做法。也就是说，汽车公司不管修的水渠怎么样，就先把水往下放，靠水到渠成来解决销售问题，但这样做，汽车公司就完全处于被动状态。”

目前，一汽丰田正在推进的是中央营销、地区营销和经销店营销的三级营销方式。相对应的，一汽丰田建立了“4+1”的经销商支援体系，即包括企划支援室、经营支援室、改善支援室、培训支援室四个机构，再加上区域经理的综合支援。

“现在‘4+1’的支援体系已经固化，未来我们会根据不同的支援重点进行推进。”董海洋说，“我们觉得路走对了，而且会坚定不移走下去。”

一汽丰田的人才经

——专访一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋

□记者 张娅

《商务周刊》：丰田是一个传统上就十分注重销售人员培训的公司。曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。”在中国的一汽丰田汽车销售公司又是如何获得人才培训资源的呢？

董海洋：一汽丰田的培训资源现在主要来自四部分的力量：第一部分是像台湾道尔咨询公司这样国际知名的培训公司，他们主要负责销售人员商品知识方面的培训；第二个部分是我们特聘的内部讲师，主要负责对公司一些营销政策，比如销售人员在商品、价格、交车上的管理等的讲解，一汽丰田内部建立有一个认证讲师制度，方式是由各个部门推荐专家，交易室根据这些被推荐人的资历和获得的职业认证进行审核，合格的颁发证书，将来由他们去授课；第三部分，因为我们每年都要对各个经销店的表现进行全方位评价，选出其中的TOP 10，如果有的店连续两年获得TOP 10，我们就会要求这个店给我们提供有资质的人，帮助我们进行对销售人员的短期培训；第四部分是我们的合作伙伴，我们跟丰田在中国台湾、美国等地区的公司关系都非常密切，他们哪块做得好，我们就去请他们来给我们的老师进行培训，美国丰田还设立了一个GKC（Global Knowledge Center，全球知识中心），会把全球丰田的营销经验整合成CD或DVD，给我们进行支援。

除此之外，我们还有一种培训，就是把销售员派出去学习。比如这次销售技能大赛的前6名，就将获得海外研修的机会。另外，我们也经常搞一些短期促销活动，比如前两个月普锐斯、锐志的促销活动，获得定单最多的前两名也将被送到海外研修。

《商务周刊》：在传统上，汽车公司并不需要直接面对消费者。而一汽丰田把销售管理链条延伸到消费者领域，这是出于什么考虑？

董海洋：1991年被称为中国汽车销售元年，但是当时汽车的购买主力还是集团，所以大家都关注汽车销售的上游，都关注批发业务。当时的销售就是跟客人喝几次酒，注意搞好关系就行了。现在，汽车行业每年都有很多新产品上市，产品也越来越同质化，而且80%-90%的车是由私人购买。汽车销售的核心变成了汽车零售，营销变得民主化，面对一个个具体客户的时候，喝酒搞关系没有用了。而且，越来越成熟的消费者在购买汽车时，会有能力判断出一家经销店的售后服务能力、销售人员传递的信息是否正确。因此，我们需要建立一个更高效的沟通渠道，把产品信息乃至企业信息无衰减地传递给用户。

我们做过一个调研，40%的客户是因为产品进入一家店，而60%的客户是因为店的特色而购买产品。所以，当客户发生变化后，我们需要建立零售品牌，让经销店利用自己的特点建立强势的商圈，把自己的营销特色留给消费者。我们的想法是建立一个诚实守信、有亲和力并且严谨的零售品牌，让消费者明明白白消费，这就是我们搞所有活动的中心目标。

《商务周刊》：一汽丰田在增强经销店销售能力方面的想法，如何能够细化到具体的培训细节中呢？这种零售品牌的塑造，是针对丰田品牌本身还是经销店？

董海洋：一汽丰田未来的一个重要课题，就是围绕经销店零售能力的增强，进而建立一种非常强势的零售品牌文化。

我们把这个大课题分成很多小段。首先，我们正在考虑的是建立强势品牌文化的经销店应该采用什么样的硬件设施，比如怎么让用户感到舒适，如何建立更好的购车氛围。其次是销售道具的使用。经销店的所有道具都是为留住客人、促使客人成交而产生的，比如一汽丰田经销店里提供的免费饮料，我们发现一般客户到店里要经过27分钟以上才能产生购买意愿，怎样才能让客人待到27分钟以上呢？饮料就是让他们多待一会儿的道具。更重要的是，将来除了SSP的流程规范外，我还希望在经销店创造一种和谐的销售氛围，销售人员跟用户之间的互动就跟一个乐章一样，保持和谐的节奏是王者之道。

把这些思路细化到培训中，确实是一个很艰难的课题。我们只能从技术环节进行考虑。比如，我们规定销售人员跟客户初次见面时，必然保证70%的时间用于倾听，30%的时间再自己说。在去年销售技能大赛的时候，销售人员一直侃侃而谈，消费者的说话时间只有5%；今年这个过程有60%是销售人员说，40%是客户在说。近期的理想状态是60%的时间让客户说，40%的时间我们再说话。

一汽丰田希望打造的是经销店自己的零售品牌，今年年初就提出各个经销商要建成有个性化特色的经销店的要求。比如一汽丰田在北京有22家经销店，我们希望在今年销售技能大赛中获得冠军的奥德行丰田成为一个品牌。我们现在要做到1+1>2，一个制造商品牌加一个强势的零售商品牌，这样产生的效果最好。

《商务周刊》：不可否认，对于销售人员乃至经销店的培训都非一朝一夕可以建功。而现在中国汽车行业的竞争已经相当激烈，大部分汽车厂商都在价格上展开了厮杀。您如何平衡一汽丰田在人才方面的培训投入与实际业绩之间的关系？

董海洋：不管是F-SEP还是针对销售人员的培训，一汽丰田对经销商都是免费的。我们每年在销售方面的培训投入都以千万计，现在已经占到公司每年总费用的1/32。

“十年育树，百年育人”，从现期的回报来看，在人员培训方面的投入确实很大，产出很小。但是，我们这个企业还想立足做一个长远的企业，每一个环节都需要人才，所以才构建了T-TEP和P-SEP两种培训体系。本固好了，人才体系建立起来，企业的后劲会比较大，消费者也会更加放心。

《商务周刊》：人才培养需要面临的另一个问题是竞争对手对人才的争夺，而且汽车销售行业本来就是一个人员流失率非常高的行业。您有没有担心过一汽丰田的教学班会成为汽车行业的“黄埔军校”？

董海洋：我没有担心过这个问题。一汽丰田提出过一条：“要为中国汽车社会的建设贡献自己的力量”，如果我们培养的人才有些流失到其他企业也没有关系，这符合企业的使命。

现在中国汽车销售行业的人员流失率为40%，而一汽丰田是20%，相对较低。从实际情况来看，这个培训机制反而使人员流失率降低了。因为它同时也培养了这些员工对于一汽丰田的品牌和事业的忠诚度和追随度。我们实验发现，这套培训机制建立后，很多人看到了职业的上升空间和事业发展前景，因而非常喜欢这个企业。培训是一种福利，一种待遇，也是一种投资，在一个企业工作的同时能够获得培训，提升自身能力，是他们选择职业时很重要的一个参考点。