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     二、 职务设计的原则
    美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则：
    1．充分考虑技能的多样性；
    2．充分考虑任务的完整性；
    3．要向员工阐明每项任务的意义；
    4．要设置职务反馈环节。
哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。

    三、 职务设计的形式
    常见的职务设计的形式有以下四种：
    1．工作轮换
    工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的“招聘专员”工作和“薪酬专员”的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。
    工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。
    但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。
    2．工作丰富化
    也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
    3．工作扩大化
    工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量(相应的也提高待遇)，会让员工感到更加充实。
    4．以员工为中心的工作再设计
它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。

     四、 工作丰富化的步骤
    工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。下面作一个较为详细地介绍：
    1．遵循的五条原则
    在《再谈：你如何激励职工?》一书中，弗莱德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)认为，在工作丰富化时，应注意遵循下列5条原则：
    (1) 增加要求；
    (2) 赋予员工更多的责任；
    (3) 赋予员工职务自主权；
    (4) 职务反馈；
    (5) 技术培训。
    2．开展工作的时机
    出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化：
    (1) 实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。
    (2) 员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。
    (3) 物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。
    (4) 增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。
    3．诊断工作丰富化问题的方法：
    (1) 观察法：
    通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观察法适合于中小型企业和作业流程单一的企业。观察法可以很快地发现比较浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。
    (2) 面谈法：
    通过与当事人进行面谈来了解情况的一种办法。
    (3) 分析工作流程法：
    将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问题的症结。
    (4) 结构线索法：
    寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原先职务设计中的问题。
     (5) 调查问卷法：
    调查问卷法是一种比较可靠，且易于操作的方法。特别是对某个职务的所有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。采用调查问卷法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。
     4．工作丰富化的核心内容
    (1) 与客户联系：
    如果员工能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况，可以使员工增添强烈的成就感和自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。
    (2) 自行安排工作计划：
    每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动性的二个有效方法。
    (3) 对整个任务的所有权；
    尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如，与其让其组装机器的某个零件，不如让员工组装整个机器，因为后者更能激发员工的责任感和成就感。
    (4) 直接反馈：
    可能的减少反馈的环节和层次。比如，产品的质量问题报告与其在经理手中互相传递，不如直接由质量检验员交给质量问题的当事人。如果这种反馈不夹杂管理者的批评，员工能更好的进行自我批评，那么，员工就能自觉的提高产品的质量。
     小    结
    职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定性质的确切情报和(向上级)报告的一种程序。
    职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。
    职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等。
    职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果表达阶段。
    职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职职务资格要求的行为。常见的职务设计的形式有以下四种：工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计。