2006年11月21日下午，由中国经营报、《商学院》杂志、北京仁达方略管理咨询公司共同主办的主题为“全面提升团集团价值创造能力暨集团公司的管控之道”会议在北京东方广场东二楼泰山厅隆重举行。以下为活动的实录：

    主持人：大家下午好。非常感谢大家今天参加我们这次活动。离我们论坛开始的时间还有15分钟左右，大家可以用这个时间到我们两边展台，那里有仁达方略管理书籍和商学院杂志，可供大家做一个消遣，之后论坛准时开始，谢谢各位。

    主持人：女士们先生们大家下午好。非常感谢各位从百忙之中抽出时间参加我们论坛，这次“全面提升集团价值能力”论坛由《商学院》杂志和北京仁达方略咨询有限公司共同主办。在《商学院》杂志创办二年来，我们举办过43次经理人社区活动，这次也是其中之一，我们《商学院》杂志把传播商业信息作为自己使命，希望不管是新读者还是老读者，能够和我们杂志一起在管理这个领域学习最先进的管理知识，同时为自己在管理实践中有一个有利的支持和保证。过去二年时间中，我们邀请到像《蓝海战略》作者和《一分钟经理人》作者到过我们社区里。今天我们请到北京仁达方略董事长做演讲，在开始演讲之前，请允许我介绍这次活动的各位嘉宾：

    北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏先生

    华夏人寿副总裁王森先生

    中国国电集团高级经理人蒋兰英女士。

    工美集团投资规模部部长孙健先生

    仁达方略管理咨询有限公司常委副总马瑞女士

    我们欢迎各位嘉宾到来，我想各位到这里是想第一时间听到最先进管理知识，我不多说了。下面请北京仁达方略董事长王吉鹏先生做主题演讲。

    王吉鹏：各位来宾下午好。感谢主办方促成这次会议，感谢各位光临这次会议。探讨的问题是集团管控，我想我尽量把时间压缩，有更多时间我们互动。我是大连人，可能说话有口音，大家原谅，东北土话比较多。我想分三个方面做汇报：

    首先，为什么我们会提出一个集团管控词汇？这个词语是新词汇。它的来龙去脉及现实需求。

    第二，他真正的内涵。

    第三，运用方向。不是哪个企业都需要这么做。管理是有成本的。

    首先要介绍来源。

    集团管控来源得益于我们国家经济形势的发展，整个国民经济的发展带来了一个欣欣向荣的景象，其中一个特点是企业越来越大，企业集团越来越多。客观地对大型企业集团的管理，对内在规律的把握提出了一个要求。同时一些企业失败的教训给了我们深刻的印象。比如近两年来，德龙，很多情况下因为整个集团管控不到位，排除其他因素，在管理与探讨是管理不到位。这样的话，逼迫或者刺激我们作为管理研究机构对这个领域投入了大量精力，开始研究大型企业集团如何实现有效的管理控制。这里面要澄清一个概念：我们所说集团管控并不是把大家看管起来，动不了了。不是这样。而是怎么有效地提升整个集团价值，提升我们这个价值创造能力。如果管能够提升能力我们就管，如果放能够提升能力就放。所有管控并不是集团公司把人财物流程控制死，不是，是适度，中国讲究中庸，总部对下面控制有效，同时下面各个所属企业和业务板板块有各自活力。就是到位。这是核心，是现实需求。

    第二，管理理论发展目的呈现了一个非常混乱的态势。很多企业采取拿来主义，是新的时髦的就拿过来，后来很痛苦，受到了伤害。战略学过来，却发现没有用。投入非常大，产出非常少。所以在这个领域需要澄清思路。管理是生产力，需要有效激发。这是从世界观方法论角度促使我们需要一个体系化理论指导我们管理实践。

    第三，我们来自于丰富的实践生态。就是我们人的心态也需要。比如说我们很多时候并不是我们下级单位就是想离心，他也想同心，他也想在这个体系中发挥他的优越性，不犯规。但是这个规矩是否合理？这种实践生态要求我们对这种情况也体系化。总之，它是一个实践的产物，不是我们关起门在家里面论出来的集团管控，是实践发展到这个阶段必然产生的。

    二，我重点介绍集团管控大致内涵和思想。

    我说过管控的目的不是管或者控，而是为了提升能力，产生一加一大于二的效果。为什么管控？因为资源有限，我们很多管理理论落后。我在北京大学讲授管理哲学课，最后发现完全是质的，背后的思想是完全一致的，比如说我们为什么要做战略？因为我们资源有限，把我们有限的资源分布到最能够产生效益的地方，所以要做战略，我们为什么要做一对一考核，因为把100块钱投资甲公司和乙公司产生效果不一样，所以做一对一考核。集团管控也如此，因为资源有限，尽管是企业集团，拥有大量资金精力但是毕竟有限，我们要把有限资金、精力能力投入到产出最多地方。比如企业集团下面有机械制造、房地产，都站在各自角度需要发展，机械制造说要上什么项目，投2个亿，房地产说上什么项目，投2亿，如果有二个亿投给谁？资源有限的时候就需要考虑。所以我们需要创造更大价值。

    第二，集团本部是价值创造点。就是集团本部、公司能够创造巨大的价值。我们以前很多人认为集团公司是我们养活的，你是成本、费用中心，你们是吃干饭的，是我们这些人去市场打拼，挣钱养活人。他们认为管理上也是如此，很多集团公司向下属单位收取管理费方式维持自身运转，就是吃干饭的，不创造利润。这个观点是完全错误的。就是说集团公司会创造更大的价值，只是有没有按照这个规律运转。刚才说了往这儿投1千万和那儿投1千万产出不一样，根据情况决定。集团公司在资源调配过程中发挥能量，同时让集团产出产生一加一大于二效果。集团总部可以创造更大价值。这点必须搞清楚。

    第三，集团化管理是通过一个有效组织形式展开的。有效的组织形式一会儿我可以简单地展开讲。不是靠一个能人经济，突然出现一个很强势的老总，或者靠一个僵化制度体系，不是，是需要一个动态前瞻性的体系作为保证。这个组织体系我们以前误区是仅仅理解为组织架构的设计，很多集团公司说僵化了，我们赶紧调整组织结构，但是结构可能没有问题。我们应该把组织责权体系、业务流程、领导力统合起来在动态中形成组织，而不是静态组织架构。

    第四，集团管控是一个体系，我们很多集团公司看到某个领域不错，业务流程做了咨询，组织机构做咨询，战略很清晰，但是管控效果很差，为什么？因为没有体系化建设。大家读过我的《集团管控》这个书，我提到每个局部都没有新鲜感，都不新鲜，但是组合起来就有了有生命。这里面有一个题外话。很多国内企业，我这几年发现一个非常显著特点：就是太聪明。老想跳跃式发展，把一些基础管理阶段跨越过去，有时候我们的咨询方案，客户说这个方案很简单，有时候我特别痛苦，我说既然这么简单，你能听一句，就照着做，为什么老想难的？最基础的管理我们比较差。这个原因是我们意识比较差，不愿意做扎扎实实的管理积累。

    第五，刚才所谈的这一切都是我们集团管控是在集团战略清晰基础上展开的，是有前提的。我们如果集团没有清晰战略，上来开始建立一个有效管控模式是不现实的。所以战略管理作为企业一个龙头是很有必要的，

    第六，责权体系是集团管控的核心。不客气地说，我们是唯一提供这个服务的。一会儿介绍技术。很多集团把这放在组织机构上。这不对。有的放在投资管理上，投资管理是流程一个部分，有的说管控就是核心，就是人事权，不听就换人。这是公司政策。核心是责权体系。我上周在上海见到一个外资公司老总，他说核心是业绩评价，这是后指导，尽管我们说得很好听。总体而言是滞后的。

    当然，在这个基础思想之外还有一些观点我觉得有必要和大家沟通，对照刚才这些观点里面，比如说我们做咨询过程中，有的客户说：我们这些年没有管理，也发展很好。有的人都像咨询公司说的那样做，黄花菜都凉了。上次一个大的技术企业集团老总说：王总我体会到了，挣钱不挣钱和管理没有关系，我专门写过文章，发财不发展。做生意不等于做企业。发财和做生意主要是做机会，做企业是做能力，完全是两码事，如果不愿意做企业，老想当个体户，那不要谈管理。为什么加入WTO？上次我在开会的时候，下来我说：我理解的WTO就是这样，原来我们就是卖菜的，随时城管可以轰，我现在合法进入一个小店铺了。我把这个管控思想和各位做一个介绍。请各位批评指正，我认为管理理论本身没有对错，只有在实践中，有适用不适用的问题。我重点把管控模型和各位汇报一下。

    首先我们肯定一点，集团管控是在战略清晰的基础上展开的。在战略基础上，我们作为一个大型企业集团，首先要做的一件事是集团管控模式的选择。管控模式的选择在战略清晰的基础上，为什么要把它作为第一步？因为所说的企业集团我们首先必须对它有一个认识，什么叫企业集团？就是集团公司、集团，由此产生集团化管理。我们以前所说企业集团按照1992国家经贸委研究是紧密层、松散层、核心层。这个划分不科学。现在的企业集团有很多形式，产权形式，有协议形式。这里面还有很多企业有一个误区，我们一般企业委托我们做咨询的时候说：王总帮我们做一个母子公司，母子公司仅仅是一个形式，还有其他方式，我们必须把定位逻辑关系搞清楚。现在国内企业集团一般是这种架构：上面是集团公司，本身是一级法人，也是集团总部。下面是经营实体，不完全一样。它类别是千差万别的。不管它，先探讨管控模式。这个管控模式是这样的：

    我集团在多产业、多地域、形成多种公司，多个公司。客观上我要对各个产业各个企业有一个明晰的产业政策，什么呢？假设：我们按照波士顿矩阵划分，这是市场成长性，（画图）这是自身能力大小，我们判断一下：假设我们企业有4项核心业务，比如有：房地产，金融投资如北京市商业银行，餐饮，这是服务业，还有一些其他小型投资，叫其他业务。就是这四板块。餐饮业市场前景很高，但是对于我来说，可能我的能力、感觉能力、品牌定位比较低，这是好几个餐饮公司；房地产业务呢，我能力很强，市场很好；按照各个产业、企业，可能大型企业集团还有很多产业，聚焦到波士顿矩阵里面，这样根据资源，其中包括一个很重要的资源就是管理能力；还有领导风格，这届领导人不喜欢这个产业可能就放弃了，这是有道理的。比如前三名之外产业再强也不要，这是领导风格带来的结果。作出选择之后，我们按照一个集团管控模式进行框量，全球有五种方式，管控模式，目前国内出现了四种，第五种没有出现。国内出现的三种是：战略管控型、经营管控型、财务管控型。出现了四种就是战略管控型分了二种：一是战略设计型一是战略经营型。不具体讲了。

    我上次参加一个中央企业董事会，大家很清楚，董事会只有7家企业有，基本可以想出是哪些企业，他们请咨询公司做咨询，结论是：要求采取战略管控型方式管理企业。这个企业有13家上市公司，他们发现在运作的过程问题很大。他们找到我，我没有看文件。我一听，就说：您下属企业战略规划方案怎么交给上级公司？您是备案？还是审批？他说是备案。我说你开玩笑，你不是战略管控型。战略管控型有两种，他理解他是战略经营型，但实际上他是战略设计型。这是完全不一样的概。整个管理流程和下属权利业务关系不一样，所以管不出来。上面说我管理了，这个战略怎么不按照这个走？下面说我备案了，你没有权利审批我。

    另外光大集团总部投资光大银行，光大贸易等等。现在国内真正集团公司特别是中央企业一般不会采用经营控制。这是一般情况，不排除企业管理上比较强势，有这种能力，特别是对于单一化产业。一是电力公司，他很有可能采用经营控制，人财物统一管，现在电力企业基本如此，成立一个公司所有东西统一。

    不同管控模式带来下面组织设计阶段完全不同。定位也完全不同，这是第一步。

    第二步，我们一般是注重组织机构设计，实际上这是非常狭隘，这是国内经常出问题层面，这个层面有三个领域设计：

    1、法人治理结构设立

    2、总部定位

    3、组织机构设立。

    什么意思？现在企业所说建立规范法人结构，建立现代企业制度。很多企业没有搞清楚什么意思。我们注意到，很多国外的企业在中国大陆税收上显示不赢利，没有纳税，为什么？因为在组织上体现出来了。比如煤炭集团下面有煤机制造等等。我们以煤化公为例，煤化工下面有20多家化工企业。我要不要设一个二级集团管理这些20多家企业？因为不可能在一个集团公司完全管理这么多方面。一般国内比较时髦的词是板块。成立一个煤板块管理这些企业，如果这个板块是非法人，我们一般采取事业部制。或者有的成立煤化工分公司，但是你要把它注册成为法人，成立一个某某集团下的化工集团，这就完全不一样了。整个治理机构、运作体系完全不同，只要是法人就是一个纳税主体，要重复纳税。

    第二个层面，我们规范了董事会运作。这个问题大家一直搞不清楚，而且现在法律上不是很健全。

1、规范董事会运作不说了，因为中国传统文化，我不是报怨我们法律，我们三权分立的企业治理、管理架构是学美国的，这在中国不好实现。我举一个例子，不要对外公布，请媒体不要报道。我们现在按照要求是这样做的：董事长不许兼总经理；在很多国有企业还有一个党委书记，这下子很麻烦了。所以现在趋势是董事长兼党委书记，这个效果从我调查企业来看非常差。比较好的是董事长兼总经理，但是法律不允许。这是实践中问题。

另外现在党委书记很难当，我注意到《中国企化评论》杂志很敏锐抓到这一点，现在国有企业党委书记很难当。我上次和领导座谈，他说：他是董事，他说：我在董事会上发言要负责任，要签字，按照要求代表党委发言，但是这个责任谁负？党委负还是我负？很现实的问题。所以客观上要求我们对整个治理结构要搞清楚，要弄明白，而且把它写出来。我们现在就缺这种法制化的精神把它写进去。到底您在这里面形成什么责任有什么权利写清楚。我们不是很习惯这么做，很多是走过场，但是法律上不允许这么做，到时候会真抓人，后悔来不及。

    2、总部定位。这个不难，难的是总部定位实现上。一说总部是决策中心，投资管理中心，资本运营中心，是预算规划中心，总共总部定位就是这些中心。无非选了几个而已。问题是实现上。假设我们是一个战略决策中心，用战略管控型模式，你的战略部门要求非常强大，强大不是人多，招几个MBA天天在网上收资料，没法作管控，做投资管理型公司，要求财务审计部门特别强大。我参加过一个上市的电力公司，财务人员占到公司四分之三，剩下没有什么人，全部是财务人员。总部尽管有定位，但是经常越位，不放心，做什么不踏实，非得自己做。老想到下面看看，看人家到底怎么干的，然后去说。关键是中国文化体制下不是一说就完了，说了他听吗？

    最后是组织设计。这个很简单。我们按照基本组织类型设计就可以。这是第二个层面。

    3、纵向两块：一是管理流程，一是责权体系。这两个要在一起做。就是说这是一个静态的组织，如果不严谨地说，这是一个静态的组织，加上这个变成一个动态的组织，可以运行起来。加上核心的管理流程和我们责任权利体系。关于管理流程我们今天就不探讨了，实际上我们目前国内企业有一些关键部分绝大部分企业是缺失的，我们有资金管理流程，有投资管理流程，但是有没有明晰的战略管理流程？恐怕很少有。我们讨论一下，请几个专家研究一下，就得出结论，这就是我们的战略了。这是开玩笑的。所以流程不谈，我们谈责权体系，这并不是我们首创，尽管我们一直做这个东西。按照罗兰贝格公司（德国一家咨询公司），他有一个责权矩阵，有四个向线，最高权利是决策权，有审核权，建议权，参与权这四项权利。我举一个小例子：比如文件签署，或者采购，假设只有知情权，你合同上写阅，句号，多一个字都不行。只有知情权，只这样就可以了。如果想问价值就越权了，没有规定这个权利。特别是对一些领导人，没有给这个权利不要乱说话，说话了别人难受，不知道怎么办。

    有建议权，往上走不行，往下说可以吗？有建议权，但我放弃了，写阅，句号。我行使知情权可以，但是作为责任部门，你有建议权，不建议，你就没有行使你的真正权利，我作为咨价部门，写一个阅，但是价值我觉得有点高，建议重新咨价，句号。那么你行使了你的权利，建议权，别人可以不听，但是如果建议的事项出了问题，你没有责任。

    审核权是过路权，可以打回去。在阶段中，提出，可以打回去。

    我们说在企业管理过程中，作组织设计或者人力资源，我们有最基本的程序，我们有部门职责，有职位说明书，我要这个干什么？职位说明书是静态的，责权体系是动态的。比如做房地产公司，有工程副总经理，工程副总经理动工程款项具有一定拨付权，写职责的时候只能写到这儿，不能说三千五千拨付权，不会对着其他人说。但是在动态过程中就会有问题，比如：原来张三去，他觉得3千万压力很大，但是你让赵五去，他觉得不给8千万不干，没有什么可以玩的，个人能力不一样，要求不一样，行使效果不一样。招聘的时候，写了这个权利，动态过程中必须针对这个写清楚。这是责权体系。当然不止这么简单，我们把企业权利按照人权、事权、财权，逐渐分解到每个人身上，权利只有在流程节点上才会有作用，到这个点上有人说这么做，才发生作用。所以责权体系必须和流程结合起来做，我们经常说管理最后是相同的，比如很多管理软件就是这样，这个节点到这儿了，三天以后不批，就亮红灯了。这是责权体系很简单的一个例子。

    最后一步，业绩评价体系的建立。就是说我们整个集团架构设计清楚了，总部管什么，二级公司管什么，有没有投资权，如何行使？有多大投资权，有没有人事权？如何行使？报总部备案还是审批？把这些都规划清楚，最后评价运行得如何。这个要对应到最后，不看广告看疗效。我的管理是通过适当的增加管理成本有效地降低交易成本展开的。适当地增加管理成本，大幅度降低交易成本，最后必须体现在业绩中。这个业绩各企业实际不同，有目标管理，MBO等等。这个不一样。这是硬性的模式。还有一个非常重要的，也是集团管控这个书之后出的书《集团文化建设》。笼罩在这一切里面的是集团文化，就是全集团要有一个统一的核心价值体系。我们每一步骤文化即是支撑也是约束，而企业文化有一个很重要一点：它和其他不一样，它是无限。文化力是源源不断的。我刚才说资源有限，我们没把企业文化涵盖进来，文化的力量是无穷的。要构建一个好文化必须要投入，而且是大量的投入。这样就构成了目前我们提出的有效的大型企业集团管控模式，这个模式，因为仁达方略接触的大型集团比较多，或者我们一直以大型国有企业为主展开咨询，从运用效果看，我们认为很好。

    声明一下：

    第一，这是一个模型，而不是一个机械的模式。他是一个模型，我们各个企业可以依据自己的实际情况选择使用，大家选择使用并不代表可以跳过去，也不要机械，非这么走。

    第二，就是永远把管理放在动态的环境中。什么概念？组织结构即使设计了，但是明年还要调整。不能因为集团大，调整起来成本大为借口，因为不调可能成本更大。所以战略是一种选择，而不是目标，我们现在做的是目标，战略核心不是目标而是取舍。做与不做，介入还是退出？是这么一个选择的问题。

    最后沟通一下我在实践中一些个人感受。这个研究成果首先是社会各界实践的结晶，不是我个人成果，只不过我把它总结成了书而已。来自于社会各界的社会贡献，不是我一个人的。在真正给企业做咨询。因为我在大型集团做过老总，总经理，我当时很困惑，今天下午有一个上海老总，他说读我的书读了三遍，他说你帮我把把关，令我感觉飘飘然，说明我的工作没有白费，这是一个感受。刚才我说了两个：一是很多企业不愿意按照这个规规矩矩地构建我们体系，凭经验、感受做事情。第二我们不愿意承认科学的规律性，不承认科学。他看到了但是不愿意听。他不愿意适应这个规律，老想获得灵丹妙药，给我一个方法我一下子把企业管理好了，那我是神仙。人家说王总，我们花这么多钱做咨询，我们销售收入能增加多少？我说你不用做了，我说按照你的逻辑关系我应该是中国首富，如果我给你一个方法，一下子你的公司就好了，我直接当老总好了。没有道理。它需要一个有效的积累。

    还有我们经常被外界诱惑：就是有些人就有这种急于求成的心理。比如管理培训目的就是激发热情，让你对某个事物有一个初步的认识，把你的热情焕起来，如何解决？他不管。很多企业做培训，我上回去安徽，老总说话不客气，我说你让狗咬了，你不能看谁都是狗。你自己选择的咨询公司，你赖谁？我要说大家不要被外界诱惑，必须有自己判断，包括我也是如此，仅仅是学术观点。可能还有其他的人的观点。是这么一个观点。要讲这个必须讲很多天，今天我只是先把核心观点给各位汇报一下，有助于以后我们探讨。我把我的联络方式告诉大家，大家觉得不对的可以打电话。欢迎各位对我们进行批评指正，同时也很愿意和各位交流企业管理的相关理论、实践、经验、探讨。

    我的演讲到此结束。谢谢大家。