>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

　　今年8月，华侨城集团上海欢乐谷将正式营业。这是华侨城欢乐谷品牌的第四家主题公园，与成都欢乐谷相继开业。而东部华侨城全面开业，泰州华侨城一期将于下半年开业，大型生态旅游项目也将于9月份在云南破土动工。

　　至此，华侨城的第一轮全国战略布局初步完成。

　　据悉，华侨城已与天津、武汉等城市签订框架协议，接下来将加速进行第二轮战略布局。

　　收缩与扩张

　　华侨城拥有深康佳和华侨城A2家境内上市公司和在香港上市的华侨城(亚洲)控股有限公司及60余家全资、控股和参股企业，涉及房地产、酒店开发经营，旅游及相关文化产业经营，电子及配套包装产品制造。

　　华侨城的成功并非一蹴而就。

　　从1985年深圳特区华侨城建设指挥部宣告成立，到1997年华侨城集团成立，华侨城实际上也经历过一次主业大调整，或称之为大收缩。

　　1993年，现任CEO兼总裁任克雷来到华侨城。当时，华侨城集团像大多数国企一样，拥有110多家下属企业，涉及的业务五花八门，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车、照相机等30多个行业。

　　通过全面摸底，任克雷发现，分布在20多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成，利润的贡献却只占百分之十几，另外百分之七八十的收入则主要来自电子、旅游和地产三个行业。

　　从1994年开始，华侨城开始果断地剥离副业，逐步确定了电子、旅游和房地产三项主营业务，从而发展到今天的“房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造”三项主营业务和五个子集团。

　　1986年之后，华侨城的注册资本一路扩大，从起初的300万元，发展到注册资本20多亿元，总资产400多亿元。

　　这与华侨城战略上的扩张性转型不无关系。

　　华侨城经济开发区成立之初是一个半行政性的开发区，由华侨城建设指挥部采用蛇口模式对开发区进行建设和管理。

　　“华侨城意识到这种体制将严重影响到今后的产业结构调整，无法形成自己的产业，限制发展空间。于是，华侨城主动将自己转变成为一个纯粹的企业，从原来的一个开发区下面拥有若干企业转变为一个企业下面拥有若干开发区。从而掌握了产业的主导权。华侨城从‘地主’变成‘资本家’，从‘收租者’变为‘投资者’，从一个小市场变成一个大市场。这是华侨城的一次基础性变革。”任克雷指出。

　　而后，华侨城集团在三大主业上，开始实施战略布局：根据行业特点，电子业务和包装印刷业务选择劳动力成本较低、交通便利的地方作为生产基地，在全国范围内广泛布点;依托“旅游+地产”模式，相继在深圳东部、北京、上海、四川成都、江苏泰州、云南昆明、天津、湖北武汉、陕西西安等地开发或即将开发大型综合旅游项目，形成立足深圳、辐射全国的跨行业、跨区域发展格局。

　　不做中国迪斯尼

　　华侨城集团的最核心业务是旅游和相关文化产业的经营，代表的产品包括锦绣中华、世界之窗、欢乐谷以及即将全面开业的东部华侨城为代表的主题公园和生态度假区为主的旅游产品。

　　华侨城集团党委书记郑凡告诉记者，在这个产业里面，目前华侨城已初步完成了第一轮在国内发展的产业布局。

　　“也就是说，在北京、上海、成都，基本上完成了第一轮的发展战略。从4.8平方公里的土地，做到了现在加上云南、天津等地的土地拥有量超过了30平方公里。”郑凡说，“截至2008年底，华侨城所属旅游景区累计接待游客已达1.32亿人次，成为中国旅游业第一品牌，并连续几年跻身‘全球旅游景区集团八强’”。

　　由于上海欢乐谷主题公园即将与传闻将落户上海的迪斯尼“同城德比”，很多人不免拿两者进行比较。不过和两年前迪斯尼进入香港相比，华侨城显得从容许多。

　　华侨城控股股份有限公司总裁姚军说，“华侨城永远不会标榜自己是中国的迪斯尼，因为我们希望做的是同行业里最有特色的。中国的主题公园，中国的华侨城集团，一定是最终跻身于世界旅游行业的中国民族和自主创新的旅游产业品牌。”姚军说，“实际上，第一年华侨城和香港迪斯尼共处港粤这个大市场，却导致了那一年深圳欢乐谷游客量、收入大幅增长。和迪斯尼相比，我们更注重体验式的项目，比如针对上海文化历史特征，上海欢乐谷专门打造了一个主题区叫上海滩。”

　　力推“旅游+地产”模式

　　华侨城集团主题公园最初是用滚动积累方式逐步发展的，但随后发现，这种发展模式不适应将主题公园作为产业来经营的需求。

　　主题公园具有不可移动的特征，在较长的经营周期中，市场半径和游客人数变化不大，其鲜明特点之一是一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但成长性不高。

　　姚军说，比如华侨城当年投资1亿元做一个民族村，但今天建设第一期上海欢乐谷就需要投资近20亿元。完全靠公园直接收益来滚动发展速度缓慢。

　　华侨城看到了一种新的商业模式——创新性地采用构筑产业链条、实现关联协同的方式，充分发挥了文化旅游的“乘数效应”。

　　1999年，华侨城战略性地提出了“旅游+地产”的概念，将酒店、房地产融入华侨城的文化旅游产业链，实现了从旅游主导产业到房地产业等关联产业的延伸和发展。

　　这正是华侨城独具特色之处。

　　一方面，运用旅游业的主题化包装手法对房地产产品进行包装开发;另一方面，华侨城通过滚动开发，促使地产回收的资金反哺旅游业。

　　华侨城的旅游上市公司——华侨城A首先通过参股经营房地产的公司，获得房地产开发的收益。2000年9月，华侨城A又与华侨城集团进行了资产置换，持有了房地产公司25%的股份;2001年，华侨城A又将持有房地产公司的权益增至40%。这样华侨城A将从所持房地产公司的40%权益中获得长期的业绩支撑，房地产公司较高的盈利能力和良好的现金流量，大幅提高了华侨城上市平台的资产盈利水平，改善了现金流量状况，为其在旅游业中拓展发展空间提供了条件。

　　近几年，华侨城先后进军影视传媒、旅游策划歌舞演艺等文化旅游关联产业。

　　“下一步的战略部署，就是把集团房地产剩余的股权，灌入到旅游产业的上市融资平台，实现集团整体上市。”姚军说。

    来源：牛津管理评论