(来源：中国营销传播网 作者：李金良)

    在渠道为王的营销时代，一个企业以何种思路来驾驭、建立渠道体系，关系到企业的生死存亡。在过去10年的渠道发展历程中，已经清楚向我们昭示出渠道运作思路与策略、措施带来的革命性影响。

    因此，一定要厘清在渠道建设中的错误和正确的思路都有哪些，在具体行动中才会有方向、有尺度，进退自如。

    若干错误思路与心态

    当我们仔细梳理那些渠道建设上的失误或者是那些曾经辉煌而今没落的企业，我们不难发现，在渠道上，如下心态与思路起到了关键的作用：

    一、浮躁。虽然知道渠道的重要与复杂，但大多数企业决策者在面对渠道建设这一问题是，表现出强烈的浮躁心态。表现在：不重视解决一些根本性问题，不重视代理商的诉求。往往以对人心长短的评论来替代商业运行的具体要求，并在此过程中表现得过于自私，对代理商要成绩而自己不愿付出。比如，代理商要求共同投入店面装修，决策者就先行提出一堆要求和疑问，甚至私下对执行此事的公司人员交代好如何去防范、控制甚至是阻挠很多正常的活动。此类现象在现实运作中屡见不鲜。诚然，代理商作为利益诉求主体，在装修工作中有各种不规范的行为，而企业决策者如是去做则人为使问题复杂，其根本在于浮躁的心态使其不能正确分析出此种何处为合理要求，何处为人为干扰。

    二、急躁。总想一蹴而就。很多企业决策者看到其他企业的渠道发展如何如何好，就梦想着自己也能在几个月内达到同样的水平。于是要么自己在公司内部制定一套“大跃进”计划并且到处去宣扬，要么请一个或者几个所谓的“高人”来领衔主持此种工作，但有这非常急躁的心态。这样有几个问题：第一，人员准备不足。渠道执行人员的培养是一个长期过程，只有主帅而无将士则无法达成目标。第二，渠道操作惯性无法在短时间内改变。渠道操作带有很强的文化特性，代理商和企业合作过程中的互动方式很难一下子改变。比如过去查库存找渠道经理，现在要求直接上网或者去找库管，等等，改一条没问题，一下子改很多，短期内改，根本行不通。第三，改造渠道需要大量资金，在如此急躁心态下，往往承诺过多而后续资金根本无法保障，因此一般不会超过三个月就打退堂鼓。这些问题都在细节处，如果意识不到，变革不如不变。

    三、捞一票就走。有着强烈的短期行为趋向。很多企业的决策者没有长期策略，不去想长远问题。认为生意就是生意，只要自己不亏，就万事大吉。如果能敲一笔竹杠那就更好了。于是价格也不稳定，欺诈性很强。这种情形下，根本无所谓渠道操作规范，就是一个草头王。有这种心态的老板，如果弄不清自己的渠道为什么背叛，那是情理之中的。

    四、流寇思想。打一枪换一个地方。中国太大，代理商很多。所以东方不亮西方亮，张三不行找李四。所以，不在乎去骗，骗一个是一个，从一个地方骗到另一个地方，而且振振有词去这样做。现在这个社会，信息流通太快，一个行业里的圈子太小。一旦欺骗出名了，后续想正规建设渠道，也就没有可能了。

    五、利益集团化。不能改革。很多企业在建设渠道的时候，不经意间会采取类似“封疆大帝”的做法。很多企业老板有皇帝情节，总喜欢有一群人像大臣一样围着自己。在这个过程中，虽然发展了，但渠道内部的利益也被这些人锁定，固有的地盘和固有的利益。

   一旦形势发展，需要改动固有利益划分的时候，就会滋生出无数麻烦。其中的纠葛，比小说还精彩。很多企业想实施正规的管理，比如上个什么ERP管理什么的，最大的麻烦不在于别处，正在于内部的不配合！从而导致低水平不断重复，直到整个体系被市场淘汰掉为止。
    六、定位模糊。不同定位的企业，渠道的表现也不同的。我们经常说，想当老大就得有老大的做派。比如，想在一线品牌阵营里混，你的店面就要在一线的位置、就要有一线的装修、要培养一流的导购，等等。可惜，一线的位置是要钱的，一流的装修更需要钱的，一流的祷告培训那更是花钱如流水。二流的有二流的做法。可惜在设计、建设渠道的时候大部分企业没有想清楚自己要做什么和做到什么程度，导致做事情总是错位。

    七、朝令夕改。这个问题是几乎所有代理商都头疼，所有企业任职人员都头痛的问题。很多老板似乎是孙悟空，有七十二变的本事。讲好的装修补助规则，没过多久变了。说好的广告设计方案，不知道听谁扇风一下，变了。等等。诸如此类和渠道运作相关的事项，让渠道和渠道的管理人员无所适从。其中自杀能力最强的变化，无过于对渠道的支持，如广告支持标准、店面改造的标准和市场活动的方案等等，这些一方面事关如何对消费者建立起品牌溢价的能力，一方面关乎代理商对企业的信任程度，处理不好，渠道基本上是放任自流、自生自灭。

    八、个人英雄主义。有太多的企业，有太多的问题，让人哭笑不得。最有意思的是个人英雄主义。老板干经理的事情，经理做员工的事情，员工替老板思考。很多老板喜欢拿自己处理问题的能力来教训属下，一方面满足自己的虚荣心，一方面想激励部下。这个事情放到员工眼里，就是武大郎开店。而且老板或者管理者越位去干涉部下的事情，结果是问题解决不好是老板的问题，也就没有责任人了。这种情形下，企业无从建立一个良性的、有管理的体系，也无法培养出合格的管理骨干。遑论渠道体系的建设。

    九、山头主义，小集团化。这个对企业的侵害自不必说，很多企业的垮台都与这个问题有关。因此，山头主义必须遏制。

    若干正确思路与心态

    如果企业有自己的抱负，想在现有的渠道基础上上一个层次，就需要有明确的指导思想。方法对头，事半功倍。

    一、系统化。凡是有一定渠道基础的，在现今的竞争条件下，一定要清楚渠道由那些重要的系统构成的。而非跟着感激，看到店面不如别人了马上去弄店面，看到导购不行了想起培训来。根据这些功能，来设定需要做的具体工作，以及工作的方向。

    二、长期规划。渠道变革，意味着对现有利益的重新划分，意味着有很多新的工作方法要加入进来，也意味着要改变过去的一些做法。从现实的硬件提升到系统的软件提升，都需要一个过程。这个过程动辄一年到两年。因此，作为企业的决策者，对渠道的状态一定要有个现实的估计，在这个基础上勾勒一下与理想图景之间的差距，然后逐步分解，细化到每个季度、每个部门。即便如此，也不能保证此类工作能够落实到位。天下渠道整合，99%的企业都是在起步阶段就已经夭折。贵在坚持。

    三、逐步推进，逐步调整。对于组织性的调整和变革而言，要比对机器的调试与调整复杂得多。因此，在整理好中长期的规划后，要循序渐进，切不可急躁冒进。

    要充分考虑到人力资源和资金的情况，还要考虑到现有渠道体系的接受能力。比如，虽然大部分代理商都能够上网，但如果你让代理商改变打电话来询问库存和政策调整的习惯，转向网上沟通，这还是要费很多力气的。在代理商素养和文化水平不够情况下，这样的改变可能会引起很大混乱。诸如此类的事情在现实管理中屡见不鲜。破解此种尴尬的方法是把最终目标所需要的各种技能和前提梳理出来，对比现有的情况，分清轻重缓急，逐步推进。
    四、定位清晰。在可以预见的未来，自己到底需要在行业中扮演什么样的角色？是一线品牌，还是二线三线？还是一个微不足道的马仔？在哪里需要强势？哪里需要弱势？需要什么的形象和价位？要锁定什么消费者？这些消费者需要什么样的产品和精神食粮？等等。诸如此类和定位相关的问题一定要考虑清楚。否则会让投入打水漂。

    五、管理完善，功能完善。功能缺失比人员更可怕。一个渠道系统是由很多功能相互配合而成的。如果缺乏必要的功能配套，那么对于市场终端而言就会缺少相应的武器。因此，要尽量完善管理体系，将各种功能配套齐全。

    六、关注微观行为。寻找终端成交动因与机制。在渠道为王的年代里，终端推动消费者成交的微观因素是竞争取得成败的关键。消费者的感觉、判断依据已经心理变化、使用过程中的感受，是成交的核心动力。所有的一切渠道变革，都要以此为最终目标来实施。

    搭建与运筹渠道体系事关企业生死存亡。渠道运筹得当可以极大提升代理商的积极性，调动更广泛的资源，可以杀敌于无形之中。所谓不战而屈人之兵，在渠道中完全可以实现。