在与人交谈的时候，经常会听到“我那几个兵笨得像猪，离开我什么都做不了”“我一天不在，部门里就乱得一团糟”之类的抱怨。我不禁要反问一下，是下属无能还是领导失职？

    众所周知，作为一个优秀的领导者应该是教练式的领导者，并不是发发施令就万事大吉了，而是先要把人用对，再就是在用人的过程中把人培养好，把团队文化建设好。只有当下属都强大到完全能够独当一面了，领导者才有充足的精力担任团队的教练。

    “君功见于选吏，吏功见于治民。”，作为企业管理者，最首要的任务就是选拔“会治民”、“能治民”的下属。现实情况是什么样的呢？是领导者自以为是，用人随意性大，缺乏科学的评价人才的机制和标准，甚至搞裙带关系，致使真正的人才被边缘化，而一帮庸才被提拔。彼德原理告诉我们，在组织层级里，员工个人专业能力、思路、眼光，决定了他只能胜任某一个职位，不合理的晋升机制有可能使晋升者业务荒废，而且在新职位上工作也无起色。这也难怪领导者会发出如此多的抱怨了。

    中国自古以来就有“学而优则仕”、“干而优则升”的官本位思想，时至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之势。对于领导者来讲，他们喜欢把提拔人作为激励和留住员工的手段；对于一般员工来讲，追官逐利成为他们效力公司的动机。双方都有需求，市场也就因此产生了。

    这种行为无疑在很大程度上激发了员工的工作积极性，但不可避免的也存在着诸多弊端。首先，由于不断有员工被提拔，加速了企业肥胖症的产生，从而使企业增加管理成本，增加管理环节，降低管理效率。其次，部分被提拔的管理者因管理能力不足导致管理混乱、工作效率低下以及由此产生的职工士气低落缺乏自信。第三，因业绩好的员工都被提拔为具有一定职权的管理者，致使组织内部缺少业务骨干和专业带头人。

    那么，有没有行之有效的办法解决这个问题，使下属变得强大起来呢？

    首先，树立科学的用人观。

    企业在培养和发展人才的过程中，应该深刻认识到，重用是对优秀员工的尊重，其深层含义是对人才价值的认可，提拔仅仅是肯定其价值的一种方式。彼德原理告诉我们，提拔谁，并不是由他目前的业绩决定的，不能因为某人在现有岗位上干得出色，就简单断定此人一定能够胜任更高的职务。他的出色也许正是因为目前的工作更适合他。一个优秀的执行者与一个优秀的指挥者完全是两回事。

    在提拔员工之前，企业领导者要反复考虑，这个将被提拔的员工是否胜任将要从事岗位的工作？退一步讲，是否具备从事该岗位工作的潜力？是否有相应的管理思路？是否有发展的眼光？还是因为该员工仅仅是在目前岗位上干得很出色？提拔这个人仅仅是为了某个人的利益，还是为了组织的健康发展？当弄清楚这些问题了，才会明确地知道什么样的人应该被提拔，什么样的人不应该被提拔。

    其次，营造不以职位论英雄的人才发展氛围。

    一个优秀的企业呈现出来的必定是百花齐放的景象。在企业内部，得到晋升的员工是人才，未晋得到升但在本岗位工作很出色的员工也同样是人才，都是企业健康发展不可缺少的重要元素。但是，由于未被提拔的员工得不到相应的重视和尊重，加之惯性思维——只要做得好就能被提拔，使得他们也有很强烈的被提拔的愿望。这种情况下，只有让全体员工都认识到并切身感受到，只要有利于企业健康发展行行都能出状元，哪一行的状元都能得到相应的认可和尊重，企业就能有效避免陷入彼德怪圈，建立良性的人才发展机制。

    另外，企业应通过制定相关制度，明确提出人才培养和发展的原则、标准和方法，让业务和管理两条腿走路，两条腿一样长，让员工认识到职务晋升不是唯一的发展通道。在操作过程中，员工晋升的基本前提是，有良好的思想品质、具备管理方面的潜力、有相应岗位的管理思路，而不具备或还没有完全具备这些基本素质的员工，则鼓励其先努力成为自己业务领域的岗位专家。这样，企业始终都能保持有一批业务骨干冲锋陷阵，始终都能保证有新鲜的思想动力推动企业机器向前运转。

    根据马斯洛需要层次理论的说法，人的最高需求是公众的认可，职务得到晋升的员工无疑是在很大程度上得到了认可，并且是名利双收，而岗位专家必须也同样得到相应的认可，才能确保其在本业务领域安心工作潜心钻研。在为企业评选出来的岗位专家提高待遇的同时，鼓励并要求其对一般员工进行业务培训，发挥他的一技之长，让他在帮助其他员工提高业务水平的同时，既能得到实惠又能得到领导和同事的认可和尊重，从而增加其成就感，坚定其继续从事并深入研究本岗位工作的信心。

    第三，帮助员工进行职业生涯规划。

    简单地说，职业生涯规划是指客观认知自己的能力、兴趣、个性和价值观，发展完整而适当的职业自我观念，个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，深入了解各种职业的需求趋势以及关键成功因素，确定自己的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位。

    现实情况是，大部分员工尤其是刚参加工作的新员工，缺乏对自己客观的认识而盲目跟风，在很大程度上限制了自身的发展，因此，组织的领导者很有必要帮助员工客观正确的认识自己，再结合企业实际情况为其设定适合其发展的目标。一般来讲，员工的职业发展方向大体上可以分为技术型人才、管理型人才和技术转管理型人才三种类型。顾名思义，技术型人才就是员工自始至终都从事具有一定的技术含量的工作，并对所从事的工作内容进行深入研究，逐渐成为业务骨干和岗位专家，最终成为该领域的专家型人才；管理型人才就是员工从参加工作开始就从事企业内部管理工作，在工作过程中为企业管理出谋划策，不断提高企业管理水平，随着认识的提高和经验的丰富向高层管理者方向发展。而技术转管理型人才是指员工最初是从事基础技术工作的，随着工作时间的增加，对管理工作认识水平不断提高，逐渐具备了更高一层管理者的素质，从而转型为管理型人才。

    员工只有通过科学的分析和客观的判断，明确了自己的发展方向和奋斗目标，才能有的放矢的工作和提高。

    最后，培养员工重在平时。

    员工在朝自己的发展目标前进的过程中，肯定会遇到很多困难，困难非常大的时候，甚至会降低要求或放弃目标。这就要求企业各层领导者在日常管理工作中，密切关注自己员工的实际状况，帮助其解决实际问题，决化解其心理障碍。甚至当员工的实际发展情况和他的选择出现偏离时，领导者要帮助员工对其职业生涯进行重新审视，必要时做出相应调整。

    理想和现实总是有很大差距的，企业要想帮助员工实现理想，就要为员工设计有利于自身能力提高、有利于实现自己发展目标的培训课程，帮助其成长成熟，同时在适当的时候为其提供与之能力相匹配的舞台。另外，领导者还应针对性地和下属员工进行沟通，了解他目前的状况，告诉他要想实现其目标还欠缺的能力和素质，并帮助他提出改进措施。当员工都沿着企业希望的方向逐渐成熟起来了，企业也就具备了强大的发展动力。

    晋升是一种激励机制，但不应该成为主要的激励机制，更不应该形成一种制度。企业惟有科学地进行人才配置和个性化的人才培养，做到人尽其才物尽其用，才会让企业与员工的目标相一致，通过共同努力共同发展，最终实现企业与个人的双赢。