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    沈阳众森管理咨询在与各级管理者交流的过程中发现，大多数管理者都有一个共同的困扰：那就是明明告诉了下属应该怎么做，但最后的结果总是往往事与愿违。而且一而再，再而三地出现类似的问题，最终让管理者恢心丧气，总觉得自己带了一群笨蛋，怎么教都教不会。总之是无法有效控制下属的行为，一个团队就变成了“一群人”。力量无法集中到一个点上。
    其实反思一下，真的是这样吗？对一般人来说，要强加一种做事或是思维的方式给他(她)，都是需要一定的时间，不可能一讲就知道。也许你会讲“我以前带的下属就是这样呀！”那我只能说你以前运气好，恰巧带的员工很优秀。但你不可能一直运气那么好。再者，员工优秀，能力在他，而不在管理者本身。事实做好了，没管理者本身什么事，换另一个人来带这样的员工，都会有好的结果。所以，我们努力的方向是如何提升自身的管理能力，如何带领一个由平庸的员工组成的团队去达成高绩效！有效控制是关键！如何做到有效控制呢？沈阳众森管理咨询为您提供一个破解这个难题的思路：
    控制分为三种：事前控制、事中控制和事后控制。
    第一步，事前控制。即管理者与下属间要做好事前的沟通与计划。当有一项任务要布达时，管理者应先找到下属，明确告诉他要达成的目标是什么，让他思考后谈谈他的工作计划，也就是如何去做。一般来说，只要制订的工作计划符合逻缉，结果出现偏差的可能性就很小。反之，如果工作计划本身就存在问题，往往与目标相差十万八千里。谚语云：“失之毫厘，谬以千里”讲的就是这个道理。上下级之间沟通工作计划时必须注意的是，工作计划一定要让下属提出，只要管理者不认为此计划存在严重问题，就应该支持其计划，并保留自己的想法。因为殊途可以同归，只要计划逻辑上可行，我们就应该充分发挥下属的主观能力性，让下属创造性的方法去完成工作。
    第二步，事中控制。即在计划的实施过程中管理者应在关键的步骤、关键的时间去核查实际是否与计划有偏差？偏差有多大？此偏差对结果产生多大的影响？是否需要修正以及如何修正？
    第三步，事后控制。即当下属汇报该工作已完成时，管理者应确实检查工作完成的状况，但先不对结果进行评判，应请下属自己总结工作中的得与失，以及后续应如何避免类似的问题再次发生。最后，管理者才有针对性的谈谈自已的看法，以期与下属达成后续工作的“一致性”原则。
    如果我们确实地做到了以上三种：事前控制、事中控制及事后控制，就能有力地控制下属的行为。同时，也能与下属一起沟通一种做事的模式，或者是思维模式，持续地重复此过程，就可以建立一种沟通的语言，做到与下属心有灵犀！

    （文章来源：沈阳众森管理咨询中心）