马云，1964年10月出生于杭州，阿里巴巴集团主席和首席执行官、主要创始人。
1999年初，马云在杭州创业，开发阿里巴巴网站；2003年，个人电子商务网站淘宝成立；2004年，在线支付系统支付宝发布；2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，并执掌雅虎中国。
从50万元创业资金、18个人的创业团队起家，马云带领阿里巴巴用10年时间成长成为全球最成功的电子商务集群，使电子商务从一个概念变成一种领导潮流的商业形态。随着阿里巴巴的发展，马云正在成为有影响力的新一代中国企业家。
2009年5月17的淘宝大会上，马云以行云流水般的太极拳亮相，这可不仅仅是作秀。从小就喜欢武侠小说的马云，正从 “太极拳”的 “虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中，把握着阿里巴巴的 “劲道”与 “节奏”。
去年初夏，马云禁语、抄经；秋天，拜访稻盛和夫；今年3月，考察GOOGLE、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯。这位从创业就主张“东方智慧，西方运作，全球大市场”的企业家，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与企业的转换、超越之道。
“火星人”的“治心”术
马云是一位非常强调团队精神的企业领导。他非常欣赏唐僧的“西游团队”。马云说，唐僧之所以成功，凭的就是有使命感，他代表着整个团队的价值观和发展方向。唐僧的思维其实很简单，就是取经，这是任何东西都改变不了的。也正因为如此，有唐僧在，这个团队就不会散，就有主心骨，就能一直朝着取经的方向前进。
阿里巴巴的凝聚力在于马云的个人魅力和他所提倡的使命感。阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，马云的“治心”术也是一个重要因素，有媒体称其为“精神控制法”。
阿里巴巴收购雅虎中国，是一场对马云领导才能的巨大考验。当时，中国雅虎的员工，对马云抱有一定的敌视态度。然而，马云却通过一次盛大的“回归”仪式，用行动化解这些员工心中的敌视，从心理上，让这些员工接受自己。同时，不断加强企业文化融合，加强文化治心，最终让员工认同这次并购。
在马云的领导艺术中，他所信奉的管理理念是“得人心者得天下”、“治人先治心”。他坚持用文化统一人心：中国企业里面，如果没有共同的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。大家统一目标，力量才会朝一个地方使用。
此外，在马云所展现的领导力及管理风格常常是打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，被称为“火星人”。2009年1月19日，马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道：请带上你的家人去花钱！去消费！在全球经济危机的背景下，马云确实反其道而行，如2009年加薪和2008年丰厚的年终奖。
大舍大得
马云为了实现使阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台的战略目标，一直“舍得”让新成立的业务处于战略亏损状态。马云在2007年公司年会上指出，淘宝、支付宝、阿里软件以及雅虎都不要着急，尤其对于淘宝和支付宝而言，目前最急切的任务就是“做规模”。忘掉money，忘掉赚钱。曾鸣曾用“大舍大得”来概括阿里巴巴的战略选择。
马云认为，战略是我们的总方向，目标是我们的具体指标，如果说达不到我们的目的，那战略做与不做都是没有用的。制定目标是领导的一门艺术，或者说是一门科学，目标定得太低了，对手会超过你，目标定得太高，大家都完成不了。他曾谈到，结合自己的实际情况，从现实出发，制定简单可行的方案，这就是小公司的策略。反观之，当公司发展壮大之后，要多注重细节，从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。
唯一不变的是变化，这是马云总结出来的另一大战略。马云说，除了我们的梦想之外，唯一不变的是变化！��面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱变化！当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得！
我们需要的是策略投资者
在世纪之初的网络寒冬里，中国的网络企业有90%以上倒闭了，刚刚起步的阿里巴巴为什么能够熬过这个“寒冬”？马云与众不同的融资方略是决定性因素。
1999年7月，资金已经成为阿里巴巴生存乃至发展下去的首要问题，但最终马云却拒绝了一家主动上门的投资公司。那么，他到底需要什么样的风投呢？马云给出的答案是这样的：准确地说，我们需要的不是风险投资，不是赌徒，而是策略投资者，他们应该对我们有长远的信心。
马云在融资方面永远坚持一个原则：我们花的是投资人的钱，所以要特别小心。1999年12月，马云和软银达成了一致，软银投资阿里巴巴3000万美元。可是马云却反悔了，他不是嫌钱少了，而是嫌钱太多了，他只要2000万美元。为什么到手的钱不要？马云是这样回答的：是的，我在赌博，但我只赌自己有把握的事。尽管我以前控制的团队不超过60人，掌握的钱最多只有2000万美元，但2000万美元我管得了，过多的钱就反而对企业是不利的，所以我不得不反悔。
我们每天考虑的是如何花最少的钱，去做最有效果的事情。所以钱未必越多越好，关键是看如何管理、如何利用投资者的钱，以创造更大的价值。
倒组织结构图是秘密武器
马云一直把客户放在第一位，阿里巴巴组织结构图是倒过来的：最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是马云这个CEO.这就是马云对于一个企业领导者的定位，他把自己放在了最低的位置上。马云说：“公司刚开始运营，在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是反正我们赚不到钱，所以挖空心思帮助客户成功，这是我们当时的出发点。”
马云认为，我们的组织结构是核心竞争力，是通过以往很多错误和教训而来��要保证执行效果，独特的组织结构和运营流程是必需的。
组织结构是马云的秘密武器为此还要求每个员工都严格保密，并时不时加以调整。在阿里巴巴员工入职后的价值观培训中，马云还引进了“政委体系”，从组织结构上分三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就是阿里巴巴网站的人力资源总监。
办市场就是办舞会
马云认为，在很长一段时间里，中国电子商务只能做信息流。马云说，如果有人告诉你我能帮你做信息流，而且还能做资金流、物流，我觉得他是在说谎。现在没有一家公司能够把信息流、资金流、物流结合在一起。不是技术做不到，而是很多东西没有具备，没有准备好。
2002年，马云力排众议创造了中国互联网上的企业诚信认证方式—诚信通。特别强调的一点是，在信息流之间必须诚信体系的建设。如果诚信体系不建设好的话，电子商务信息流就会变成毫不值钱的信息。
2005年，中国电子商务还停留在信息流阶段。同时期从事电子商务的同道们，由于没有搞清楚电子商务的实质，什么都做，既做信息流，又做资金流，有的甚至已经开始做物流，但最终因为胃口过大而半路夭折。
2001年，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，形象地说，实际就是马云在网上建立的一个虚拟市场。马云认为办一个市场就是办一个舞会，舞会里面有男孩子、女孩子，如果要把他们都请进来很难。所以我们的策略就是先把女孩子请来，再把优秀的男孩子请进来，这个市场就会越来越大。在欧洲、美国我做了很多的产品，就是让大家知道中国会成为世界的制造基地，并希望在网上进行交易。
我尊重技术
2007年5月，马云在首届网络工程师侠客行大会上致词时谈到：我自己不懂技术，我非常尊重技术，互联网能够发展到今天，离不开技术，没有技术创新的互联网一切都是空话，在阿里巴巴公司内部，我们没有把技术人员放在第一线，但是在我们的心里面，技术人员永远是我们公司最重要的资源，未来我也坚信一点，在未来的五年、十年以内，中国一定会成为世界互联网上最大的国家。
2007年，阿里巴巴在上海宣布，投资1亿人民币组建阿里软件。马云说，“阿里巴巴的发展方向包括诚信体系、市场、搜索、软件和支付5个发展方向，软件是重要一环。电子商务必须与软件相结合，这是我们战略布局中重要的一步。希望3年之后我们能成为中国最出色的软件公司之一。” 马云开始把技术推到第一线。
蚂蚁雄兵和口碑相传
所谓“病毒式网络营销”，是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。马云是成功运用病毒式营销模式的典型代表。马云将病毒营销模式称之为零预算传播模式。马云曾谈到：自2000年我们在国内外的广告预算为零。尽管零预算，但是我们会员已达到120万会员，越做越大，靠的就是口碑相传。��不要被客户遗忘。零预算怎样做到不被人遗忘？每3个月到半年，自己到江湖上去说一说。
2004年，马云总结了他的“营销模式”：蚂蚁雄兵、口碑相传，帮助客户成长，让他们去推荐。我们从来没有去模仿过别人，我们做我们自己的。也许我们是错的，但是我们坚信我们做的是对的。也许我们所做的与别人想的不一样，但是我们听客户的，听市场的。客户说往哪里去，我们就往哪里去。
人力资源：说YES
马云成功的关键之一就在于他总能找到最合适的人才。企业不一定需要能力最强的人，但是一定要找到最适合这个岗位的人。
马云对“人尽其才”的用人之道非常重视，在他办公室的墙上挂着一幅金庸的题字：善用人才为领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。马云说：我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。
业绩好、价值观同样好的人才在阿里巴巴被称为“猎犬”型人才，这类人才是阿里巴巴最需要的。除此之外，马云也同样欣赏和需要“准猎犬”型人才，即有潜力成为“猎犬”型人才的人。在他看来，这类人才经过一定培训是可以达到阿里巴巴的要求的。
马云在员工培训、管理层培训上面舍得花大力气，也舍得花钱。培训分三个层面：新进员工培训、干部培训、客户培训。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我说YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是能干的员工？我说YES，他既要听话也要能干；问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们既玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。
阿里巴巴的DNA：“六脉神剑”
马云认为企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云如是说：天下没有人能挖走我的团队��整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。
2006年4月，马云发表了《文化是企业的DNA》的演讲。他在演讲中谈到：员工必须坚持理想、使命感、价值观，并一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。
2000年，阿里巴巴就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”—客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。马云以“六脉神剑”考核员工，价值观与业绩各占50%.也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。不过马云并不想让他的数千员工变成苦行僧。在阿里巴巴，无处不在地强调着快乐工作。马云说：我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸。
在2009年的股东大会上，马元这样说：我作为整个公司的创始人和CEO不断问自己一个问题，我们这批人为了什么、这个公司为什么存在下去？这些问题我们这两年越来越清楚而且意志越来越坚定，做企业的人需要不断知道为什么办企业。
我想阿里巴巴永远是贯彻客户第一、员工第二、股东第三这个理念的公司。
让我们回到商业的基本点
马云是一个具有危机意识的企业家，而阿里巴巴也是一家具有极强危机处理能力的企业。面对危机，马云的应变之道首先是不放弃，然后是当机立断、大刀阔斧采取措施化解危机。
2000～2001年，网络泡沫破灭，互联网行业整体低迷。马云通过一系列的危机公关，让阿里巴巴员工的士气得到了迅速地回升，上下一致，士气高昂，共度难关，终于有惊无险的度过了那个“寒冷的冬天”。
2003年，马云利用非典危机，试验网上生存网上交易，同时为客户化解危机，一举把互联网产业从冬天带到春天。这种化解和利用危机的能力也是非常值得称道的。非典之后，马云总结出阿里巴巴三条思想原则：第一，唯一不变的是变化；第二，永不把赚钱作为第一目的；第三，客户第一、员工第二、股东第三。
2008年，面临全球金融危机的袭击，马云发布题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”：
冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。今天，我们在感谢去年上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。让我们再一次回到商业的基本点—客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。
2008年10月。马云重申：“我从去年开始就有一种不良的预感，无论什么公司都想着如何从市场上筹集资金，当时我就觉得惨剧又要发生了。在今年6月给全体员工写了名为《冬天里的使命》的信，在周围的质疑声中，阿里巴巴开始着手准备应对这场危机��其它企业都在大力扩张的时候，我们需要回过头来看一下，过热的时候，我们需要变得冷静，大家都失去信心的时候，我们需要突飞猛进。这就是商业。”
马云提出一个新论断：新的商业文明即将诞生。马云认为，现在正是诞生新的商业文明的良机，因为结构改革正在兴起，基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展；这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。
来源：北大商业评论 |
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