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　　解决方案

　　石材集团的战略转型远远滞后了——从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面，均是围绕生产制造型企业而设计，根本无力支持战略转型后企业的发展战略和营销战略。

　　从法律形式和组织架构分析，石材集团仍然是一个专业化生产的大型单体企业，还不是真正意义上的集团化公司。而对多元化产品结构的大型单体企业，事业部制是必然选择。为此，外部专家建议企业在规范法人治理结构前提下的组织变革方案，中心就是将直线职能制改为事业部制。

　　(一)提升职能部门

　　针对企业暴露出的主要问题，专家和企业重新制定了职能部门职责：拟定公司整体资源规划，制定资源配置、考核及奖惩实施方案，指导、支持并监督各下属业务单位对资源开发和使用过程。

　　新的职能部门设置方案人员上精简约30%，主要是把原市场部的产品设计、财务部的成本费用核算等职能下放到各业务单位。另外，计划在适当时机，将原保安、食堂和宿舍等后勤行政人员(约60人)独立成立“公用事业部”，不再归属总裁办公室。

　　(二)推行事业部制

　　事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式，相当于分公司，可下设职能管理部门。

　　通过调研和讨论，企业决定组织变革，即划分为若干事业部，“按不同产品设立若干事业部、独立负责生产和销售两大主要环节”，物流事业部作为集团统一的采购平台。

　　事业部改制的焦点，集中在工程、大板两大事业部是否一定要分开上。

　　石材集团以工程起家，而大板业务扩张最快，在资产拥有量和市场营业额等方面，两大事业部合占石材集团的80%左右。虽然工程与大板产品的生产流程和管理模式相差很大，但客户渠道的重叠现象非常明显。

　　显然，二者如果不分开，自然形成一个超级事业部，整个石材集团的组织变革实际上只能停留在形式上；一旦切割失误，其风险将是公司难以承受的。

　　对以上问题的争论可谓“旷日持久”。2002年国庆节后，最长的一次办公会议竟开了两天半时间，石材集团的中高层干部、包括驻外经理均齐集总部，其间除了吃饭睡觉外连续不断地开会讨论，大家争论得面红耳赤、相持不下。

　　经过深思熟虑，企业和外部专家提出了“独立生产、合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”：

　　(1)独立生产。两大事业部对所辖生产厂实行资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系。

　　(2)合并采购。工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享。

　　(3)联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为。

　　(4)捆绑考核。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之亦然。这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。

　　推行新的事业部管理体制后，在集团公司财金资源部的支持下，各事业部纷纷建立起自己的财务核算体系，重新核定生产成本费用，并作为内部交易的参考价格。由于互为客户关系，而且是首当其冲的重要客户，各事业部之间的产品结算价格迅速趋于合理化、动态化，使公司产品的市场竞争力大幅提高。

　　转型受益

　　无疑，以事业部制为主体的组织变革，对石材集团是前所未有的一次大挑战。

　　在拟定战略转行方案后，石材集团针对相应问题利用各种机会和舆论工具，进行了反复的宣传、讲解和培训，并对干部队伍进行了大幅度调整，将稀缺人才充实到第一线，实行以事业部总经理为首的组阁制，改变干部的行政级别制度。并拟定了《各业务单位业务边界划分规定》、《公司权责规定》、《运作规程》、《重要岗位描述》、《考核奖惩方案》和《企业管理大纲》的企业运作规章制度等。