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　　3月25日，联想公布了新的组织架构：成立两个新的业务集团，一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户，由现任高级副总裁兼EMEA（欧洲、中东、非洲区）区总裁MilkoVanDuijl领导；另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团，由现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏领导。同时，联想还宣布调整了其产品组织：新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。

    这标志着联想将新兴市场和消费业务提升到了集团高度。此前联想成立了消费业务单元并推出了消费产品品牌Idea，但是并没有发挥很好的效力。当时在做并购IBM PC业务分析时，联想认为IBM PC业务虽然是全球规模，但主要专注在大客户和商业客户身上，而在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足。这也使得联想在并购IBM后，过分倚重商用业务，而低端消费业务并没有得到充分的发展。

　　联想业务在去年三季度出现重大亏损后，重新拟定了战略方向——在欧洲、美国稳住阵脚，主要向大客户经销商用型产品；而在新兴市场，如中国、印度、俄罗斯、巴西等，主推消费类产品全力出击这个市场。这次架构的调整，明确了这一战略方向。

　　从联想的架构重组中，我们可以看到：

　　（一）市场决定战略侧重
　　联想将ＰＣ领域的客户分为两类：一类称为关系型客户，就是指那些大型或中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业。这类业务不是只卖一台、一批的机器，而是追求长期的合作。这类客户要考虑的是为客户量身定做的问题，对他们的需求要有深刻的理解。第二类称为交易型客户，主要就是联想的销售渠道、代理商，他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对于这些消费者来说，他们买的是一台台的具体机器，因此，作为供应商，要用新产品、新型号去推动他们。两类客户的需求不同就要用不同的方式去对待。
　　联想并购IBM　PC后，将战略重点放在了关系型客户上面，公司大量资源也与这个战略做匹配，而对于市场需求旺盛的业务如消费笔记本、上网本却没有给予过多的重视。相对的，以华硕“易PC”为代表的上网本如火如荼，而联想过了很久才推出相应的产品。此次联想的架构调整，就充分说明了联想根据新兴市场的需求进行的战略调整，重新将交易型客户放在了重要的位置，并相应对资源配置进行了调整。

　　（二）战略决定结构
　　战略决定组织结构，为组织结构设置提供了依据。公司确定发展战略之后，就会随之产生相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。

　　首先，不同的战略带来不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的调整，具体表现为战略扩张或收缩时企业业务部门和职能部门的增减，以及相应管理者管理职务的调整等。另一方面，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与管理职务在企业中重要程度的相应调整。例如，2004年IBM将PC业务出售，符合IBM的战略方向，即放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。而联想收购IBM的全球PC业务，也是实现国际化战略的重要一步。

　　（三）结构传承战略

　　反过来看，组织结构对战略起传承作用，是发展战略的支撑。组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元，实际上就组成了组织结构调整的基本框架，随之业务结构进行调整，最终使战略得以实现。例如，为了支持加强新兴市场经济业务的战略决策，联想集团成立新兴市场集团，并由集团高级副总裁负责，还调整了产品组织，可见联想组织结构的调整是实现战略改变的重要支撑。

　　总之一句话，市场决定战略侧重，战略决定结构，结构传承战略。联想在最初创业时，由于消费类电脑市场的蓬勃发展，取得了交易型业务模式的成功；后来并购IBM PC后，由于商用市场的发展契机，高端商用业务占绝大部分比重；再到后来金融危机的不期而至使商用市场受到了冲击，联想又重新开始大力发展消费类产品，攻坚新兴市场。联想在不断根据市场的变化调整着自己的战略侧重，并相应改变组织结构来传承战略的变化。

    联想每一次的战略调整都是从市场开始。

    作者：仁达方略董事长 王吉鹏   来源：牛津管理评论