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　　白艳：我是IBM公司的，我想问一下在这样一个企业战略的情况下，从HR的角度来讲，能够看到的HR整合力度怎么体现?

　　曾鸣：怎么讲呢，我自己最近的一个体会是，刚才我为什么画三角形，战略是一个渐进的过程，是一个不停动态演化的过程，这个过程很大的制约是人。包括“能做”，也是我以前比较困惑的地方，比如在长江我讲课的时候经常会问，那个时候还比较幼稚，会问这样的问题，比如在座40多人，大家举手，认为一个企业成功是战略成功的举手看看，认为执行成功的举手看看，基本是4：6比例，后来我发现这个问题本身是不成立的。两条腿走路叫走，单跳腿叫跳，跳不了多久，就是说人和事是分不开的，企业的战略如果没有把自己内部的人力资源局限先想明白，这个战略是空想战略，所以战略是不能超前的。

　　我从马云身上学到的很重要的一课，就是怎么样去允许犯错。怎么样用不完美的方法做事情。我刚才讲了很多，比如看未来、看产业终极容易有完美的倾向，但是怎样根据企业具体资源限制，让它先走出去、不断地试，而在这个过程中培养人的能力，这是第一点。第二点，我想跟大家分享，还是回到战略是一个基本的素质问题，一个企业有没有战略思考的能力，很大程度上看老总重不重视战略，重不重视员工的战略思考能力。以阿里巴巴为例，我是03年开始做阿里巴巴战略顾问，我们最开始合作非常简单，每年开四次战略会，一个季度一次，有的时候一天，有的时候三天，从02年开始夹杂了两次培训。开到05年就非常有意思了，基本上开会当中经常会有人冒出来讲，这个问题不是战略问题，我们会后讨论。其实这就是言传身教，把人给带出来，大家已经自己知道什么是战略问题该在这个场合讨论，什么不是战略问题事后讨论。所以这就是对员工的战略能力的培养。从去年开始，我们对总监层面以上的所有员工进行战略培训，让他们参与战略思考的能力，所以我想你抓住阿里巴巴总监问他曾教授讲过什么话，他都会告诉你产业终极的判断。他至少有这个思路，有了思路在日常工作中就会想这个问题，想得多了拼这个战略图的时候就能拼出一个比较接近未来真实性的一张图。我不知道有没有回答你这个问题，这个你们可以有两天时间讨论，因为你问的问题太大了，我只能从几个简单的切入点稍微阐述一下。

来源：牛津管理评论