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　　随着全球金融危机对实体经济的影响加深，以及燃料价格市场化和竞价上网的深化，可以预计，中国电力运营环境将进入不确定管理时代。新形势要求电力企业集团转变传统的发电能力盈利模式，并建立以发电成本和环保经济性为核心的竞争优势，因此，电力运营管控模式的设计思想应以标准化为基础、集约化为手段、知识倍增为核心、发电成本降低为目标，通过运营效率和设备可靠性的持续提升，实现企业价值最大化。

　　国内电力企业集团的运营管控实践

　　从总体上看，国内的电力运营管控尚处于摸索发展阶段，目前主要有四种管控形态，即松散管理型、专业运营型、战略管理型以及运营托管型。

　　松散型模式有其历史成因。五大电力集团大都继承了原国家电力公司建立的电力管理制度体系，并引入了对标管理和经营业绩考核机制，但由于“先有儿子后有老子”的事实（华能集团稍有不同），造成集团的管控难度加大，加之近几年各集团的战略重点是“跑马圈地”，因此除新投资电厂外，主要实行松散型管控模式。该模式的主要缺陷在于没有建立系统的技术交流与共享机制，导致各电厂管理水平存在明显差异，不同电厂间即使是同期建成的同容量机组，其可靠性指标和可比经济指标也相差巨大，造成集团价值流失。

　　专业运营模式是将公司的运营资源进行统一集中管理，以实现人才和技术的集约化。由于涉及大量的内部交易，这种方式的操作比较复杂，特别是运营托管的绩效标准很难设定，因此在实践中遇到很多曲折。从操作方式上看，目前国内的专业运营模式还远未成熟，集约化价值的发现平台和实现路径还没有形成系统，在本质上仍未脱离松散管控模式。

　　运营托管模式将市场化引入运营机制，集团通过有效的资产管理和运营业绩监控实现价值，其优点是集团可以聚焦于资产的有效运作，并在强力的目标驱动下，充分利用国内外运营市场资源。但国内目前还没有形成大型的专业化运营企业，集团内各电厂追求自身利益最大化，不同运营主体间很难实现集约效应，对集团价值最大化造成制约。

　　最后是国内某后发电力集团采取的以标准化为核心的战略管理模式。该集团在建立之初即参考国际先进电力企业运营管理经验，对运营关键价值线进行设计，包括项目前期开发系统、基建管理系统、发电管理系统和经营管理系统，并通过战略规划、公司治理、预算管理、内部控制和信息化系统促进标准化、专业化发展，从而使各电厂管理水平达成相对一致性，并取得了较高的业绩水平。在集约化管理方面，该集团建立了负责电站基建统一管理的工程中心、负责运营技术标准化管理的技术中心和负责物资集约管理的物流中心，较好地实现了资源集约化管理价值。

　　值得一提的是各电力集团围绕运营价值链展开的积极探索，虽然并非以运营管控为目的，却直接推进了运营管控的价值提升，例如中电投的区域检修公司模式实现了检修资源的集约化，大唐集团的物资专业化运作平台，以及国电集团在节能环保方面的产业化发展，等等。近两年，在预见到电力市场环境变化的情况下，部分电力集团已经展开了新型管控模式的探索研究。

　　国际领先电力企业的管控经验

　　国际领先电力企业将运营的核心指标归纳为五类，即发电量指标、成本指标、安全指标、环保节能指标和人才发展指标，因此这五类指标也成为电力运营管控的聚焦领域。其管控体系包括管理者行为准则（一个公司一个文化）、管控要素体系、业务计划体系和绩效评估体系，并形成标准化的管理组织、制度和流程。管控体系的核心是实现知识的有效积累和传播，即识别最佳实践、对最佳实践进行标准化、全集团迅速推广、持续改进的有机循环。其管控模式的运作体现三个主要特征，一是特别重视各种资源的集约效应最大化，例如建立集团统一的人才发展平台，在技术发展、检修与库存方面充分利用供应商技术力量，利用行业联盟对供应商进行整合，等等。二是在组织与流程上建立集约化价值实现的有效机制，例如功能域组织方式，根据业绩目标层级建立不同范围的跨职能专家团队等，以充分发挥集团与各电厂人员的技术潜力，并打破专业与职能之间的知识共享壁垒。

　　国际领先企业电力运营管控模式的另一个也是最重要的特征体现在以对标为基础的战略目标规划体系，以及相应的行动计划执行体系。由于电力运营的同质性，对标管理显得尤为重要，对标结果成为业务计划的核心输入。与国内相对重视结果排序和衡量不同，领先企业的对标管理更多关注差距成因分析以及背后隐含的最佳实践辨识（如下图所示），因此也更加关注各电厂间可比较指标的对比分析，如机组可靠性指标和单位煤耗等可比经济指标。可以发现，弥补差距缺口的行动往往不是一个部门或专业能够独立承担的，因此业务行动计划需要从五个聚焦领域展开，并对其中跨部门的行动制定明确的临时组织方式和运作规则。由于五个聚焦领域的指标经过层层展开和分解，因此员工能够很清晰地了解“为什么做”以及“如何做（即跨电厂、跨部门、跨专业的协同）”，有效提升了计划的效能。

　　通过比较可以发现，在电力运营管控模式操作上，是否实行运营与资产管理的分离，或运行与检修分离等专业化管理方式，国际领先企业并没有唯一的标准，关键取决于集团内部交易的效能以及相关产业的市场化程度。这与国内市场有较大不同，电力运营价值链本身就存在若干巨大的产业市场机会，如环保节能产业、机组检修产业等，但在具体运作时，内部交易的复杂性往往超过预想，因此需要从集团战略层面和管控效能层面进行通盘考虑。

　　新形势下的电力运营价值最大化管控模型

　　根据国际领先企业的最佳实践，结合国内电力企业在管控模式实践上的探索，设计以标准化、集约化、知识倍增和成本控制为特征，并能够支持集团核心竞争力发展的管控模型，应包含三个方面的内容，一是围绕电力运营价值链展开的集约化管控平台设计，二是围绕电力运营的关键业绩领域展开的标准化管控价值线体系设计，三是使管控体系有效运转并驱动集团持续发展的业绩改进系统设计。

　　集约化价值的实现路径

　　对于火电企业，集团可以通过集约化管理产生增值的领域包括燃料、运行、技术、人才、检修和物资管理。由于各集团在运营价值链的布局不同，因此集约化价值平台没有标准模式，但不论是作为集团的一个部门，还是一个独立运作的子公司，在固有职能的基础上，还应遵循资源共享原则，并制定数据/信息收集与积累、知识转化、最佳实践识别、知识传播的流程，贯穿集团与电厂、电厂之间以及部门之间。例如煤炭的储运过程存在大量损耗，不同煤种的混配对机组经济效益指标影响很大，只有通过集团管控平台的管理才可以实现更有效的管理。

　　运行管理包含大量的经验与学习曲线，其对故障的预控和运行风险的防范一方面需要经验的积累，另一方面也需要技术的支撑；而运行业绩从根本上取决于设备的可靠性，而检修的目标就是保证和提高设备可靠性，其中人才的技术能力和经验又至关重要，因此运行、技术、人才和检修应通盘筹划，并评估各种相关资源配置的价值，包括设备制造商的价值。理论上，每一个集团都有一个理想的运行-技术-检修-人员配置模型，但在实践中可能会遇到各种各样的困难，例如电厂三产人员的安置问题等。经常听到的感叹是，国外的制造商深度参与设备的日常维护和大修，但国内的设备制造商却疏于服务，其实这个问题在一定程度上也与电力企业的资源配置模式和集约化路径有关。

　　在物资管理集约化方面，国内很多企业集团已经开展了很多有益的尝试，如供应商管理库存、网上备件超市、集团内同型机组的联合储备、长期供应商关系管理等，并取得了一定的集约效益。从集团管控的角度看，物资管理需要面对一个复杂难题时，为什么发达国家的电力企业备件库存往往比国内企业低一倍？其关键还是在于整合供应商资源。

　　电力运营管控的关键价值主线

　　电力运营管控价值线发挥作用的关键，一方面要实施管理标准化，形成各核心业绩领域的标准组织方式和相关流程。例如安全监管方面，应建立电站运营安全风险体系，形成标准的安全风险识别、评估、预控和应急处理程序，并在组织上明确相应风险发生时的报告机制和处理机制。在资产管理方面，应建立长期资产管理体系，根据电站运营生命周期，对设备资产各阶段的检修、技术改造等策略进行长远规划，并形成投资计划，确保设备可靠性的持续保证和提高。

    作者：芮毅   来源：价值中国