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　　案例：

　　A企业于08年11月中旬在XX卖场上了海报，以处理当年8、9月积压的高库存早餐派。为了尽快消化库存，A企业决定11月也在TT系统做该品项的促销，但给TT系统的促销价比XX系统的价格略高一些。在XX系统海报出来后,TT卖场作出的反应是：要求跟价罚款。多方沟通后，企业收回了XX的货品，TT方面还是给出了两个处理方案：1、XX的早餐派下架停售，并接受罚款。2、TT将对该品项锁档，以后不再售卖此产品!

　　以上这起案例就是一起典型的卖场间促销操作不平衡引发的事故，在供应商的工作中，平衡同类型卖场间的关系是一项非常重要的工作。而这项工作做得好坏，将直接影响到供应商与大卖场合作关系的建立与发展。许多供应商正是因为没有做好同类型卖场之间的利益平衡，带来操作上的很多麻烦，影响了正常生意不说，还影响了客情。

　　从某种意义上讲，决定供应商市场运作能力的因素，不光是那些销售数据，还包括供应商对卖场间的协调能力。对于供应商来说，如果一味追求销售硬指标，而忽略对经营环境的营造，也会让自己陷入困境。其实，通过平衡卖场间的利益，也就是为自身打造一个良好的经营环境。

　　对于供应商来说，在终端操作过程中，不应只看到点上，应从全局的高度，来看待具体的终端行为。以上案例中，正是由于供应商忽略了平衡同类型卖场的利益，才引发了这场业务事故。具体说来，供应商在终端操作过程中应注意以下几点：

　　·摸清不同卖场间的竞争情况

　　卖场有很多，但卖场只关注那些真正跟自己在等量级上相当的对手，并对他们的举动尤其关注，每个卖场都会有自己的竞争对手选择标准，供应商在进行卖场评估分类时，应尽可能了解各卖场是如何界定自己的竞争对手的。那么，在具体的操作过程中，就要将其归到同一利益标准之中，以防止事故发生。

　　·在终端操作上注意同类卖场间的利益平衡

　　在实施终端促销的过程中，供应商应尽可能对同一类卖场给予同等力度的促销支持。但这并不意味着供应商应在同类卖场采取相同的促销方案，而是在促销方案的设计时，在促销的力度上尽可能一致。比如，同样是买赠，在A卖场的赠品和B卖场的赠品在形式上可以有所区别，但是赠品价值上应尽可能保持一致。这样，既能够保证卖场对促销案专属性的需求，也满足了其相互之相的攀比。

　　·减少卖场间的产品同质化

　　其实，从根本上讲，卖场之间之所以要相互比较，是因为其具备可比性。但如果供应商能尽可能减少这种可比性，便能有效地阻止卖场的相互比较。可在品项上进行区隔，例如，产品规格差异化、产品功能差异化、赠品形式差异化等等，东西不一样，自然就没法进行价格上的比较了。如果不能在产品上有差异，那就同时做力度一致，也许卖场执行的时间会有差异，但起码要保证你是同时去谈的，到时候市场上的差异就不是你造成的了。

　　·跳出价格，用活动进行区隔

　　产品相同的情况下，价格是最敏感的比较要素，如果供应商能结合卖场、商圈、消费者、产品特点等来为不同卖场量身定做促销方案的话，那是最好的。卖场都希望供应商能更重视自己，不喜欢和别人一样。只要你给卖场的活动比价格战更有效果更有价值，他也不会纠缠在价格上面了，就算是市场上出现了价格上的差异，他对上也可以有解释的理由。

　　·高库存清理要做完整的案子

　　对于案例中高库存清理这类活动其实是不难操作的，你可以同时把卖场的库存都抓一遍，并结合仓库的库存情况，作一个整个市场的集体清理。最好选择同类型的卖场一起来做。有库存的就清理现有的库存，没库存的就问他是否愿意进你的清仓货，如果不愿意就给他其他促销产品或其他类型的促销，以封住他的嘴。同时知会，给他们选择权，最后资源做调配，是完全可以做好高库存清理的，记得保留好你的谈判记录，防止卖场翻脸不认帐。

    来源：牛津管理评论