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　　美的进入微波炉行业时，格兰仕已经做了7年。尽管在广东顺德这个弹丸之地，美的整体实力和地位都很高，格兰仕也称其为“老大哥”，但在微波炉行业，格兰仕早已成就了老大地位：拥有了相当高的产能和品牌认知度、市场份额和国外订单。

　　美的遇到的问题是，如何在已有强悍对手、市场格局相对稳定之时切入市场?

　　寻找最佳时机

　　上兵伐谋管理顾问公司首席分析师刘步尘认为，如果一个行业已经成熟，此时进入未必是明智的选择。一个市场重新洗牌的机会，并不像想像中那样漫长和难以等待。技术创新带来的新机会随时都有可能到来。如今手机就迎来了3G时代、相机已经等到了数码时代……

　　颠覆式营销

　　如果自身资源、市场机会让你一定要进入某个相对成熟的产业，就要看你是否能以独门武器打破原有强势品牌的市场秩序。

　　价格永远是最具杀伤力的武器。据此而成功占有半壁江山者不在少数：康师傅携内地成本优势回销台湾，冲击统一的老大地位;雕牌以“就是实惠”的物美价廉形象异军突起……

　　但即便是价格杀手，单纯依傍低价易给对手以“低档次”的口实，以何种品牌形象切入，仍是一个值得思考的问题。

　　奥克斯进入空调行业时，出了狠招——发布《空调白皮书》。刘步尘笑称，把空调的成本底儿给抖了出来。奥克斯的“白皮书”一方面给自己价廉而物美寻找了一个根据，还摇身成为消费者利益的代言人。

　　不过，所有的价格利器使用有效的行业都要有一个相对高的利润空间。美的面临的竞争对手却是一个“价格杀手”。格兰仕曾经扬言：要把微波炉做成最没有投资价值的市场。而据传闻，在中国销售的低价微波炉，格兰仕的利润仅为“每台5毛钱”。

　　次差异化，避实就虚

　　家电企业似乎都学会了打技术概念牌，妄图成就自己的差异化策略。

　　2001年，倪润峰二次出山执掌长虹，投资没人看好的背投电视并取得成功，2年以后已成一代霸主。TCL如何切入?

　　针对长虹第一、二、三、四代背投最高做到75赫兹的逐行扫描，TCL根据国际上一个健康电视标准——85赫兹逐行扫描可以成就屏幕不闪烁的电视，付出更高成本推出85赫兹逐行扫描电视，并命名为“第五代背投”，大造“全球第一台不闪烁”的健康电视概念。

　　长虹发起口水战：65赫兹已经足够健康，不需要让消费者为更多成本买单。而此一役正中TCL下怀——没有什么比让名人骂更好的出名方式了。

　　这一招管用。于是更多的企业开始学习，家电行业各种概念频出。格兰仕有杀菌的光波炉，美的就有紫微波……但消费者已经疲于学习和接受家电产品的各种技术概念。

　　刘步尘认为：后来者可以回避强悍对手最强势的卖点。可以从哪些地方寻找敌虚我实之处?

　　一般地，一个企业的市场地位，由产品和营销两力托起。其中产品内容包括品质、技术、价格、工业设计，营销层面包括：渠道、市场推广和广告宣传。

　　TCL对准女性消费者推出镶宝石的手机，联想电脑率先聘请艺术顾问，针对各种年龄消费者推出不同设计的台式电脑，这都是诉求工业设计差异化的成功例子。

　　面对可口可乐不容置疑的市场地位，百事可乐针对年轻人的市场推广;耐克夹击下锐步针对妇女儿童的市场策略……

　　起调准确，以确保歌声悠扬

　　给消费者一个特点清晰的形象，后续的市场行为据此展开，才能形成品牌合力绞杀市场。美的退守虽不见得是失败的表示，但作为后进入市场者，在一开始美的的市场形象似乎并不清晰。美的对付同城对手格兰仕的策略是：跟随、模仿、赶超。美的紫微波并未出格兰仕的光波炉之右，思路都是利用光线杀菌。

　　这种思路似乎是一种捷径，但也容易失去自我。刘步尘认为：就像唱一首歌，起调时如果不准确，以后似乎怎么唱也难在调上。

   来源：世界营销评论