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案例分析：

         作为某医药公司负责河南市场的省级经理，G总这两天一直都心事重重。按理说，年前就已经明确了河南市场的发展、定位，并做好了各种基础工作，应该没有什么事情这么烦恼的了。可是从G总的脸上还是看不到轻松，难道对外界盛传的“2009年医药行业发展必将陷入低谷”的恐惧?还是另有其他事情呢?

　　原来，是G总的营销团队内部出了点问题。年前公司制定好了2009年河南市场要完成的任务，并将整个部门的绩效考核做出了指导性规定。与2008年相比，受到大环境的影响了任务不变、待遇微微降是很自然的。而G总只能无奈的按照公司的统一要求将任务和奖金分配到其下属那里，并尽量的与公司总部周旋，尽量获得较多的支持来协助整个区域的销售任务完成。

　　可是，花费了几天做出了的任务分解方案和绩效考核方案到了下属的业务人员那里，却得到了意想不到的结果。开会的时候大家都沉默应对，会议结束第二天一大早上班，G总的办公桌上就收到了一份有全体业务人员签名的意见稿。大致的意思是：鉴于整个医药环境的恶劣，要求实施统一任务、统一提成、工资保障等措施。看了这些东西，G总大为光火，找到了签名的几个人谈话，自然是意见相左而闹得气氛尴尬。

　　笔者听完了G总的讲述，问道：“你想完成公司的任务吗?”

　　G总回答很干脆：“那当然。”并且很疑惑的看着笔者。

　　“那么，你完成公司的任务靠的是谁?”笔者继续闻到。

　　“那自然是公司的支持和我的营销团队了。”G总的疑惑依然很大。

　　“那么，在公司支持固定的情况下，直接决定任务完成的因素是什么呢?”笔者继续发问。

　　“那就是我的团队人员克服困难、解决问题的能力了!”G总是彻底被我雷到了。

　　“既然这样说，你有没有考虑过你的任务到底有没有可能完成?或者可以达到什么程度?”笔者依然不紧不慢的发问。

　　“依据目前的市场发展情况和去年的情况来看，完成的可能性不大。至于具体能完成多少，说实话我心里也没底啊!”G总很无奈的摇摇头。

　　“那么，你有没有仔细研究你的这些部下，他们有没有能力工作?”笔者接着问。

　　G总盯着笔者很坚定的说：“那是自然，这些部下都跟我很长时间了，工作能力没的说。”

与部下沟通 制定激励措施

　　笔者看时候差不多了，于是将想法和盘托出“你想完成公司给你制定的任务，但是目前来看，完成的可能性几乎没有。而要达到任务完成的最好结果，你还是要依靠你的这些业务人员。如何激励他们工作，实现任务完成的最大化则是你要做的核心工作。虽然他们给你提出了许多难题，这都是出于人的本能。你需要做的不是找他们理论，而是一个个的沟通了解他们的真实想法。同时，将他们的提议再好好考虑一下，看合理性有多大。他们自己提出的保证完成量可以占到总任务量的多少，他们要求的奖励措施和公司给予的相差多少，然后再找出一个合适的方案在保证公司制度执行的前提下满足这些你要依仗的是人员，从而得到最优的结果。”

　　G总听了后，才明白笔者刚才发问的原因。于是，马上从随身的包里掏出了其下属几个人的联名建议，认真与笔者研究起来。结果发现，其几位下属提出的保证任务完成量，竟然占到公司所制定任务的85%以上。并且，其所要求的奖励提成也远远没有超过公司的规定，只是需要从省级经理的奖励中提出5%不到的提成给予他们就完全可以满足。经过这么一分析，G总脸上终于露出了难得的轻松。

　　于是，笔者接着说到：“看来你得这些老部下真是不错的兵啊，只是你这个领导有点晕啊!没有好好思考研究，误会了你得好部下啊!该罚，该罚!”在举起的酒杯碰撞声中，G总脸上飘起了红晕。

　　第二天，经过笔者和G总重新讨论制定的任务分解和奖惩方案重新下发了，里面大部分采纳了几个业务人员的建议，完全按照他们要求的任务量制定销售任务。在绩效考核上也做了不小的调整，改变吃大锅饭的提成标准，在保证原有标准的基础上，将省级经理5%的提成拿出了作为销售冠军的机动奖励。同时，对于，没有完成既定任务的员工，其扣除的待遇则也作为机动奖金用于销售超额者的奖励，并随时有下岗的危险。制度一出，业务人员都很满意。G总又趁热打铁，让各个区域业务人员做出了本区域销售的详细计划，并跟踪落实执行情况。

    来源：牛津管理评论