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　　众所周知，在这次全球性的金融危机中，丰田汽车面临着71年来的第一次亏损。截至2009年3月31日，丰田2008财年亏损了约44.1亿美元。而且，丰田对来年的预计也是悲观的，丰田也发布了亏损的预警。

　　在日本制造业普遍进入亏损的今天，日本企业大多都采取了换帅的战术，丰田也概莫能外。丰田如何面对?丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴?我们在丰田日本总部学习考察的八天里，接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对中国企业过冬大有启发。

　　重拾丰田之道

　　2008年底，丰田宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO。丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家族放弃帅位14年后要回归?

　　原田先生告诉我们，丰田的目标是造出世界一流的、受消费者喜欢的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。原田是1982年就加入丰田的老臣，一直负责现场指导的制造专家。

　　丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的2/3，就把机场建好了。同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让人担心，真正担心的是丰田的组织竞争力。

　　为什么会有这种担忧?丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史。

　　在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆?“展示丰田的伟大历程。”我们自然这样回答。

　　但是，丰田专家却给出了另一个答案：20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于1980年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。

　　于是，在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下、索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利。为什么?这得益于丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。

　　此一时，彼一时。丰田近些年奉行大举扩张，追求技术路线，追求海外市场份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然出现了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线。”在结束丰田之行的时候，我们请一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。

　　对于丰田来说，换帅并不完全是因为业绩下降，因为相比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差。而丰田章男的上台却有着直接的战略意义。丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田偏离了“丰田之道”。

　　丰田章男对此并不忌讳。他提醒，“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。

　　这些仅仅是表象，当丰田的规模超过通用成为全球第一，它的“大公司病”才是丰田真正的危机。丰田章男对此也很清楚。他表示，这次危机对丰田是一次“百年危机”，“生产百万辆与生产上千万辆，对市场的反应要求是不一样的”。为此，丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。

　　丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号。这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏。”同行的日本翻译告诉我们。丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名。当地的媒介这样评价改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”

　　第二天，丰田专家提出了一个鲜明的观点：丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”，而中国企业在学习丰田模式时很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”，学着学着就走形了。

　　什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠;而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。

　　在日本一些公开资料中，我看到了一些关于丰田偏离“丰田之道”的报道。比如媒介批评丰田在2005年-2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产。到2007年，丰田在日本产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。这种投机并不符合“丰田之道”，违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。

　　丰田近几年在新材料方面做了很多创新与改进，相应的代价就是制造成本的上升。而这一切，最终会反映在销售价格上。《商业周刊》认为，“丰田在成本上已经没有优势”。比如，最近两年丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。这套系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，这样做缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

　　另外，丰田的大举扩张，在世界各地设厂的做法，也备受质疑。2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张。这种以“量”、以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果导致的是产品质量的下降。有一个事实就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

　　当我把这些问题提给上课的丰田专家时，他说了一番很让人震动的话：在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如，丰田应对这一次金融危机中，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展?

　　我也询问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略?他回答：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。”

　　丰田模式的核心一开始就建立在两个基础之上，第一是客户需求，“一切不创造客户价值的行为都是浪费”，这是丰田所定义的第一种浪费;第二是发挥员工的智慧，无论什么样的设备水平，都要创造出世界一流的产品，靠的就是员工的参与和智慧发挥。不发挥员工的智慧，这是丰田所定义的第二种浪费。

　　丰田选择丰田章男成为CEO，就是在重新把丰田拉回这一“轨道”，这一轨道的做法是：以客户为中心，向生产要效益，向人(组织)要效益。

　　作为客户化生存的第一步，丰田调整了产品线，不仅大推能源环保的车系，更推出新产品，决心重新树立丰田“价廉物美”的形象。

　　第二步，是文化变革与调整组织。4月，已离开丰田母公司数年的稻叶良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。同时，丰田大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，把丰田文化带回来。

　　对中国企业的启发

　　在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，名叫“IQ”。这是一款微型车，也是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，售价在欧洲是1万英镑左右。

　　从丰田发布的统计数据上看，也看到了丰田的成效。进入2009年，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000台至9000台。而就在5月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约三成，提高到20万台。同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。

　　另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划。丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。

　　与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物(即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察)”。丰田章男带领高管到销售、生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”;与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略(经销商认为丰田定价过于昂贵)。

　　丰田章男还警告管理层：丰田汽车价格公道的形象已经深入人心，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。

　　尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”?

　　中国制造与上世纪六七十年代的日本制造有着很多类似，随着产品质量的提高，相信中国产品的市场份额还会增加。但问题是，这样的优势会不会也让中国企业感觉超好，从而导致增长泡沫?我个人的判断是，这种泡沫其实已经存在了。

　　丰田章男说，丰田在这次危机中最大的阻碍就是丰田人没有经历过“亏损”。所以，这一次金融危机对于中国企业其实是一个好事，这可以让我们很多企业经历一下亏损或失败，这对我们未来的成长大有好处。

　　在将近10天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”?

　　我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们反思的空间很大。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局?

　　评论

　　丰田模式的真相

　　丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了现代科学的制造体系中

　　1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”。而那时，美国的生产率是日本的八倍。

　　八倍是什么意思?难道是美国人体力是日本人的八倍?如果不是体力，那又是什么?那是因为日本的浪费是美国的八倍。说这句话的是大野耐一，他后来被誉为丰田之父。

　　尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑?而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远?

　　重新定义制造

　　记得2003年在万科做战略咨询时，万科总裁郁亮对万科全体员工提出一个口号：向制造业学习。当时我并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的。中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。

　　在感受丰田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。丰田人用一个简单的例子来说明，比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至N倍的价值，这叫制造。

　　设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧角度看设备就叫制造。

　　由此，丰田TPS体系中明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。所以，制造是一个充满智慧的名词。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解。或者，我们所说的制造只不过是生产，一种充斥浪费的生产。

　　之所以说浪费，那是因为如果放到丰田制造体系的背景下，我们就会发现中国制造低成本，其实成本一点也不低。

　　从采购、生产到运输、库存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力。

　　当劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势时，这是一种什么制造?要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入，难道收入低是我们值得骄傲的事情?现实中，“不得不”这样是一回事，但把这种优势上升到道德层面去骄傲，我觉得那并不是什么值得骄傲的事。

　　“人财”创造价值

　　在丰田，有一种著名的工作方式：凡事问五个为什么。我开始觉得很奇怪，但碰到问题时，按丰田的逻辑试着问了几次，才发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。

　　道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。

　　以大野耐一的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍?答：因为日本的浪费是美国的八倍。为什么日本的浪费是美国的八倍?这样一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，智力的浪费。

　　这就是丰田模式的起点。丰田模式把自己定义成一种智力(Thinking)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。

　　在丰田，还有一个口号，“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低。于是，就把管理粗放归于员工素质低。丰田的管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个法宝——“人财”。

　　丰田认为，如何让你在员工培育上获得回报?答案是把员工当成“人财”。不能产生效益的学习不是真正的学习。所以，企业造机器的同时，更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人。如果把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

　　想想上世纪六七十年代的日本，丰田与当时的通用、福特比差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，丰田创造了一种“人财”机制，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

　　对比一下我们国内的很多公司，相当一部分企业家其实更像政治家，把“人才是企业的根本”当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这其实就是浪费。更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余，当智慧成为摆设的时候，企业也家就成了政治家。

    来源：牛津管理评论