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　　外行领导不了内行,可有好多公司的决策者在专业方面是“盲人”，特别是一些科技公司，决策者以为只要有一个技术过硬的团队就OK了，本人不懂技术没关系。术业有专功，不懂技术的而把公司管理的非常到位的成功案例很多，那些管理者是真正的老大，懂得该如何用人，会用人，用什么样的人，简言之就是一个真正懂得管理之道的人，给项目策划和技术总监相对的权限与空间，知道不懂就下放权利，不去瞎指挥。可是最郁闷最挠头的就是你很不幸遇到了一个即不懂技术又不懂管理之道，瞎指挥，朝令夕改的老板，这样的管理者不但阻碍了公司的发展，更重要的是这样的企业潜伏着莫大的危机，人才流失，项目落实的不到位，因为在技术环节上朝令夕改，不尊重项目技术人员对项目的定位与策划，致使拖延了合同的验收期，使公司信益受损，越位管理的危害，简直是罄竹难书。

    与几位朋友相约去打高尔夫，休息时看见老A不时的挠头叹气，平时是一个很乐观的人，今天感觉他特郁闷，萧杰凑到老A面前，端详并从生理构造的角度现场评点了一下老A的脑袋，说他的后脑勺很圆，前脸儿又很方正，符合中国人天圆地方的审美观点，还说这种人特聪明特智慧，我在旁边听着直想乐：这不是鸟巢和水立方么?这丫头是要在人家头上办奥运呀!老A苦笑着说“聪明什么呀，烦着呢”。“你烦什么呀，说出来大家给你解解烦。”老A是一家公司的高管，主抓技术管理，可他的上司总是越过他直接给技术编程人员下指令，编程是需要程序设置的，技术总监要规划出一条主线来，为了这条主线设置，项目策划与技术总监要与开发的甲方做各个方面的沟通，比如界面的风格，操作系统的灵动与实用性，后台的管理等等，而这条主线就是这个项目的灵魂，一但确定了轻易是不能更改的，因为合同的验收期限是根据这个策划方案定的，一旦项目确定，以下的跟进程序环环相扣，哪个环节出了问题，就会直接影响验收，合同延期就得予以赔偿，那可不是闹着玩的。

　　老A的问题很多人都曾经遇到过，该怎样应对不懂技术的上司越位管理?刚性处理还是怀柔政策?刚柔并济仰或三十六计走为上?首先我不赞成逃避，良禽择木而栖这句话有一定的道理，但你保证你将栖息的下一棵树就是梧桐吗?不是怎么办?接着飞?与其如此被动的跳来跳去，不如运用自己的智慧，主动的解决改变这一现状，那才是大智慧，才会给你带来成功的喜悦。不逃避就得想办法合情合理的排除上级的越位管理，让自己的工作按你的规划平稳运行。那用什么办法呢?先说一说刚性处理吧。

　　第一，刚性处理：这个办法对付刚愎自用的老板，当你接到一个项目时，在立项伊始就要跟上司摊牌，用人不疑，你既然用我了，就要给我相对等的管理权限，这种相对等的权限是绝对的，你给我一个完全自我梳理项目的过程，我给你一个完美无撼的结果，口说无凭，立据为证，立军令状，一切不良后果自负，这其中也包括项目做砸了所付出的经济赔偿。当然，这需要你要有一定的实力与能力，如果你属于滥竽充数混职场那类人你就死定了。不过我估计你也不敢用这一招。

　　第二，怀柔政策;攻心为上，动之以情，晓之以理，在认同老板“管理有方”的前提下深刻解析你运做这个项目程序的科学性合理性，让他也认同你的方案，不过这种怀柔正策是拉锯战，你要不断的跟老板解析，因为这样的老板只要心血来朝就要指点江山。第二点的重点就是认同，不管对与错，你先要认同他，架好沟通的桥梁，然后再有理有据的让他把指点江山的那根手指收回去。先认同，再怀柔，老鼠也会变成猫。

　　第三，刚柔并济：明修栈道，暗度陈仓，枝叶末节可以听，但主线不要降低自己的格调，如果老板叫真一定要过滤你的工作，就把原始代码给他看，非专业人员一定看不懂，怎么讲就随你了，不过这一着有风险，自己心里一定要有数。

　　应对越位管理我相信每个人都有自己的办法，以上仅属个人拙见，虽非羊皮书那般经典，但也是职场历练的经验之谈，仅供参考。

    来源：牛津管理评论