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    企业建立教练型组织与教练文化并不是一个阶段性的行为，而是一个长期性的建设过程。因此，为了确保教练型组织与教练文化建设的持续性，企业除了制定企业内部教练制度外，必须设立企业内部教练培育及进阶机制。
● 什么是企业内部教练培育及进阶机制
    企业内部教练培育及进阶机制是指根据企业自身的特点设计的一套企业内部教练培养与成长的系统。这套系统形成后往往会自行培育企业内部教练。
    这套系统包含两方面：
    第一：内部教练培育机制
        1、教练技术培训
        2、教练实践计划
        3、教练成果推广计划
    第二：内部教练进阶机制
        1、 教练级别
        2、进阶条件
        3、奖励方案
    ● 关于内部教练培育机制
        内部教练培育机制是企业自己培养教练的基础架构，必须根据企业的管理架构来设定。企业管理架构的不一样，其内部教练培育机制也会不一样。
    首先，我们解答几个问题：
    1、 企业内部什么样的管理者才能担当教练的角色？
        知识经济时代，企业任何管理者都可以成为教练。
    2、下属可以给上司当教练吗？
        一般不可以。教练是自上而下的，公司的管理架构就确定了上司与下属的教练关系。
    3、员工可以自我教练吗？
        可以，但效果没有上司给他做教练好。
    4、企业基层、中层及高层管理者用的教练技术是一样的吗？
        不一样，其管理对象不一样，那么用的教练技术也会不一样。
        其次，我们再区分几个概念：
    1、管理结构与教练结构
        企业内部教练结构与管理结构往往是并行的，管理对象往往就是教练的对象（当事人）。但两者的区别是管理结构较为稳定、长期，不能随意改变；教练结构可以根据企业项目的需要、教练关系的需要经常做一些调整与改变。
    2、管理结构与教练技术
        高层专业教练技术
        中层管理教练技术
        基层管理教练技术
        管理架构中不同的管理层，其管理的职能是不一样的。因此，教练培育机制对不同的管理层设置的教练技术是不一样的。

    ● 如何设立内部教练培育机制
        第一步：明确内部教练结构
        设立内部教练培育机制首先要明确内部教练结构。内部教练结构是教练培育的主干，因此，内部教练结构的明确应注意以下几个方面：
    1、管理结构的完整性
        教练结构与管理结构是对应的，管理是自上而下的，因而教练也是自上而下的。教练结构的设立依赖于管理结构，因而管理结构的完整性就显得非常重要。
    2、管理层面的角色定位
        高层导师
        基层、中层教练
        高层在管理中做导师偏多，做教练偏少；中层、基层管理者主要做教练。无论是做导师还是做教练其辅导的对象必须明确，导师可以有选择，教练没有选择，其辅导的对象就是直接下属。
    第二步：制定教练辅导手册
        根据企业内部教练结构图，每一位管理者明确教练辅导的对象，因岗位、对象制定教练辅导手册。这里注意教练辅导手册是个性化的，管理岗位不同，教练辅导手册是不一样的，但一般包括以下内容：
    1、教练辅导的对象
        教练辅导的对象一般是直接下属，很少有越级教练，教练对象是确定的。
    2、教练辅导的内容
        教练辅导的内容包含两部分：
        一部分是日常教练辅导的内容，这往往与下属的日常工作相关，这种教练辅导就存在于日常管理及工作中；另一部分是特定教练辅导内容，这往往需要教练安排出专门的时间，针对下属特定的问题进行教练辅导。
    3、教练辅导的技术
        这里用的一般是关键价值链技术，最好是形成价值链模板，对不同的教练辅导项目用价值链模板来引出关键价值链。
    4、教练辅导的方式
        企业内部教练辅导的方式一般也分为两种：
        一对一，对象是直接下属，个人工作目标或行为改善。
        一对多，对象是部门下属，主要是组织目标。
    第三步：教练技术内部培训
        教练技术引入到企业内部最好由专业的企业教练机构来做，但企业的一部分教练技术的培训可由内部授权的教练导师来做。内部教练导师的培训主要以价值链模板培训为主。
    第四步：教练案例研讨
        教练的培育是要靠案例的，企业内部教练的培育与成长都是在企业自己真实的教练案例的实操中成长起来的。企业内部管理者定期带自己或部门的教练案例，通过教练会议、教练实践小组等形式进行研讨，从而让内部管理者在教练案例中成长，成为优秀的管理教练。
    第五步：教练跟进与考核
        企业内部教练的持续培育与成长是需要跟进与考核的。这里谁来跟进？谁来考核？我们建议按企业的规模。规模大的企业可以由自己人力资源部门或企业大学的教练来跟进与考核，这样的企业就需要有一批专业的企业教练；而规模较小的企业可以选择外部专业的企业教练公司的支持。

    ●  关于内部教练进阶机制
        教练进阶与教练培育是相关联的，教练培育的成果是通过教练进阶体现出来的，因此，教练的进阶机制是建立在教练培育的基础上。然而，教练进阶机制与教练培育机制也有很大不同。教练培育机制可以与管理结构、教练机构一致，但教练进阶机制与管理结构、教练机构可以不一致。教练进阶机制在企业可以作为独立的教练考核机制而运作。

    ●  如何设立内部教练进阶机制
    第一：内部教练进阶级别
        一般可以把内部教练进阶级别设置为：初级教练、中级教练、高级教练。
    第二：内部教练进阶条件
        标准其实很多，这里我们主要区分要点：
        初级教练：掌握管理教练技术，能为直接下属做一对一教练。
        中级教练：熟练运用管理教练技术，能为部门做一对多教练。
        高级教练：运用专业企业教练技术，能在企业内部直接培育教练。
    第三：教练进阶考核与激励
        如果说企业内部教练结构更多是教练型组织的建立，那么内部教练进阶机制的形成更多是在建立教练文化。企业在做内部教练进阶时定期的考核，以及与之相配套的激励方案将更有效的推进教练进阶机制的形成。

    这里我要特别提醒的是，以上只是设立企业内部教练培育及进阶机制的一般性问题，实际操作过程中每个企业都是个性化的。因而，每个企业要根据其实际情况来设立企业内部教练培育及进阶机制。这个阶段企业要完成内部教练自动造血功能，形成自己独特的内部教练培育及进阶机制。只有这样，企业才会形成教练型组织与教练文化。

    （本文已发表在《培训》杂志2009年4月合刊）