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一、新经济时代企业价值分配面临的问题与困惑
      所谓人才主权
      所谓人才赢家通吃

1、企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权。因此企业薪酬体系设计的核心在于建立分享报酬系统。
  难点：
      什么是分享报酬？如何确定分享报酬的形式？
      如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？

2、资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系，因此必须承认职业经理人及知识创新者作为特殊的智力资本的价值。职业经理人价值内涵的核心要素是能力价值、资源价值与道德价值，其确定则取决于市场、企业、职业经理人三方力量的对比关系，因此企业的薪酬决定方式依据的是三方力量的谈判与均衡。
    市场评价（历史价值、稀缺性、独特性、品牌等）；
    企业评价（职务价值与预期贡献判断）；
    自我评价（需求与预期贡献）。
  难点：
      如何衡量职业经理人与知识创新者的价值？
      需要建立何种人才定价机制？由谁来定价？通过何种协商谈判机制实现三方力量的均衡？

3、人才自身能力的差异形成价值创造的差异性，因而也决定了价值分配水平的差异性。
  难点：
      如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？
      如何建立分层分类的人员薪酬系统？
      考虑员工的心理承受力，在报酬机制体现差异的同时如何寻求公平？

4、薪酬决定的核心依据是价值创造及其贡献，并由员工价值创造的当期贡献与预期贡献对应于员工的当期收入与预期收入。因此员工薪酬结构调整的核心是当期收入与预期收入的调整。
  难点：
      如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？
      “两金工程”在中国企业实践中的约束条件？

5、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。
  难点：
      如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？
      如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立“员工即客户”的理念？

6、人才价值与价格的背离及人才自我评价与企业需求的背离为企业确定富有竞争力的薪酬水平提出了挑战。
  难点：
      确定薪酬水平的依据是什么？
      如何确定？

7、知识型员工实现价值增值的主要方式是“流动”，流动已经成为人才的内在需求。
  难点：
      如何建立有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免流动为企业的发展造成不利影响？

8、薪酬决定的要素是市场、责任、绩效与行为，在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。
 难点：
      企业因何付酬，在不同的工作文化下建立何种薪酬决定模式？

    （由于篇幅原因，本文仅列出部分。详尽资料欢迎免费索取：71peixun@163.com）