主讲：张锡民 教授

课程大纲：

引子案例：破解中国企业10大管理难题？
现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？
结论：

第一章 员工任用与管理的正确理念—战略HRM
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三.企业中谁对人力资源管理负责？
案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论
企业中人力资源管理的正确分工
四 与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理
案例研讨：某著名集团可持续成长的战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
3.企业战略人力资源管理工作框架图
4.企业战略人力资源管理的完整系统图示

第二章 招聘与面试的方法与技巧
一.员工招聘
1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节
招聘语录
招聘或选才恰恰是最难的
案例：剑桥管理系统对人力资源管理的分析
2.招聘需求分析
3.招聘的流程
4.招聘计划与实施
二.有效面试
1.什么是面试？
2.面试的目标
3.面试的分类：结构化面试和非结构化面试
举例：结构化面试指导表
4.面试问题的设计与分析--五个传统的面试问题
附录：面试时的100个关键问题
5.有效面试三步曲——面试之前
1）面试前必须清要求条件
2）用人部门的要求应基于岗位说明书
3）要准备周详的面试计划或面试大纲
举例：面试计划内容
4）您准备好了吗？
6.有效面试三步曲——面试之中
1）建立和谐的气氛
2）切入正题
3）向应聘者推销公司
4）面试中的提问
5）提问问题的形式
开放式问题
封闭式问题
探究事实的问题
三种问题的实例
练习：您来判断下列面试问题的形式
6）提问时应注意的问题
提问游戏：黑板猜字
7）面试中聆听的重要性及技巧
8）面试的适时结束
9）面试时应注意的十三个细节问题
7.有效面试三步曲——面试之后
1）评价每一位应试者
2）衡量优劣
3）作出明智的决定
练习：让我们也来试试
三.进入录用阶段
1.背景调查（渠道、手段、背景调查内容建议）
2.选人的方法
3.录用通知；体检完成；雇佣合同；工资等报偿
示范案例：某公司聘用通知单
4.如何通知拒绝者？

第三章.经理人有效培育员工的方法
一.提高员工培育能力是管理者的角色要求
领导者对下属的八大角色
1.规划者
2.管理营运者
3.沟通者
4.团队领袖
5.教练员
6.指导员
7.业务专家/业务骨干
8.变革者
案例：韦尔奇提拔政策的第一条
二.培育员工一流的职业理念
引子案例：购买土豆的故事
讨论：小周为什么被升迁，小王却不能？
启示：员工的执行力水平导致成功
1.企业喜欢什么样的职业人士
做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处
2.人才的真义
人才评价标准：一是能力，二是态度
人才坐标系：人才，人材，人财，人裁
四类人ＣＡＩ的待遇
案例故事：致加西亚的信
企业家名言：
3.一流职业理念的特点
1）拥有良好的心态和信念
2）做事先做人
3）工作目标导向，认真负责
目的意识和问题意识
4）注重潜能开发
职业理念和潜能开发
三.培育员工相关的专业知识和技能
1.组织有效的专业知识和技能培训
案例：小李为什么输得很惨？---粘合剂厂
2.如何使员工作到学以致用
案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？
案例：一位房地产营销员损失佣金1500美元
案例：某通讯设备营销经理一次签单1000万元，一个真人真事，见文章“从哪里跌倒从哪里爬起”
四.培育员工的团队精神
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
1.有团队精神的销售团队应具备哪些特征？
2.在团队精神方面，销售经理人应具备哪些标准？
3.团队精神案例研讨
案例1：某保险公司提升和壮大公司营业规模
案例1答案
案例2：某知名集团公司的领导与文化
案例2答案
案例3：某寿险公司销售员丢单
五.培育员工的潜能开发能力
1.潜能开发的第一方面—“诱”
1）不断追求是人的本性
2）自我设计，自我实现
3）潜能开发应用之路分析
2.潜能开发的第二方面—“逼”
案例1：时世造英雄—友人相见，万分感慨
案例2：日本女士飞身勇救4岁的儿子
案例3：曹植被逼而做七步诗
3.潜能开发的第三方面—“练”
1）潜能开发的练习，题目，测验，训练，脑筋急转弯，一分钟推理等
2）潜意识理论与暗示技术
3）情商理论与放松入静技术
4）成功原则与光明技术
5）自我形象理论与观想技术
6）其他行动成功学实祚修炼技术
4.潜能开发的第四方面—“学”
1).失败原因千千万，归根到底只一个
2).知识力量，至高无上
3).知识如何决定命运
4).学习如何学习，立于不败之地

第四章.员工任用的方法与技巧
组建企业的“梦幻”执行团队
一. 企业经理人任用人才应有的态度
1.爱才之心案例
2.识才之眼案例
3.求才之渴案例
4.用才之能案例
5.容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
6.信才之道
案例：电讯公司隐瞒真相
案例：美国某公司的起死回生
名人名言：不信任是最大的成本
案例研究：希尔顿的用人之道
二.你该用什么样的人
案例分析：刘军的烦恼1
(一)任用团队成员的总体要求
(二)对主管干部的特殊要求
1.能领导别人完成任务
2.能有效激励下属
3.果敢地进行决断
4.能对计划跟踪
案例：某民营企业家的用人标准
案例：GE领导能力的四个E
案例分析：刘军的烦恼2
三.如何做到知人善任
(一) 多在人才问题上花些时间
(二) 深入分析工作性质
(三) 摆脱个人好恶
案例分析：刘军的烦恼3
(四) 勇于处理绩效差的人
案例分析：刘军的烦恼4
正确处理绩效差的人
案例：韦尔奇的用人

第五章 留才与离职管理
一.优秀员工流失的对策
1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？
过高的主动流失率对组织是不利的
2.员工流失的基本态势
3.员工为什么流失？—研究者们怎么说
4.建立员工保持策略
考察员工流失原因时可以采用的分析方法
员工保持的一般策略
5.中小企业留人的五种方法
6.一般企业留人的七种方法
咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
小组讨论：
咨询师的答案：关于留住优秀人才的建议
二.落后员工淘汰的方法与技巧
1.企业建立淘汰机制的重要性
1）没有淘汰，就没有激励
案例：麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制
2）没有淘汰，就没有竞争和进步
示例：流水不腐，户枢不蠹
案例：松下电器（中国）有限公司实行末位淘汰制
2.淘汰办法：
1）合同期管理办法
2）业绩考核
3）自我爆炸
4）最高任职年龄
3.建立辞退管理程序以避免劳动争议
1)科学制定辞退的标准与类型
2)精细解释员工被辞退的主要原因
3)在劳动法框架内行事
4)合理支付员工的报酬及补偿
4.经理人如何辞退员工
1）解雇决策——坚决果断
2）解雇的实施——有理有据
3）解雇的操作——小心谨慎
4）解雇的后事——妥善处理
5.辞退员工面谈技巧
1）明确辞退面谈的目的
2）熟知辞退面谈的主要内容
3) 做好辞退面谈的准备工作
4) 理智处理辞退面谈的突发事件
5) 努力达到双赢的面谈结果
练习：你是行政部经理，前台小姐要被辞退，请模拟离职前访谈，要求尽可能多应用所学内容
结束语：选、育、用、留员工对企业发展最重要

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