越来越多的中国企业迅速发展，团队规模不断扩大，几乎是被推着做到了高管位置的中国企业家和管理人员比发达国家平均要年轻10岁，正在经历从游击战到大兵团作战的转折。

如何尽快的提高管理水平，如何更好地管人、用人和留人是中国管理者急需解决的问题。

本次研讨主要从管人、用人和留人三个方面入手，引入先进的管理理念，结合丰富的案例，让学员提高管理水平

Ø 管人：塑造自身的领导力、打造下属的执行力、建立适合自己的领导风格

Ø 用人：树立人力资本概念，培养人才，激励，授权

Ø 留人：在管人和用人的基础上，建立有效的考核机制、合理的薪酬福利制度和积极的企业文化

开篇案例：西门子的成功经验

Ø 西门子的业务增长比竞争对手高10％，是竞争对手争相模仿的对象

Ø 西门子员工的工资比同类公司低20％，是很多猎头公司挖人的首选目标，但西门子的人员流动率比其他公司要低很多

第一篇 做一个优秀的管理者

第一章 先进管理理念

第一节 管理的最高境界是不管

第二节 Google公司的办公环境，随时可以去健身，工作时间自由掌握，但任务都完成得很好

第三节 休假时和离职后下属的工作状态最能反映管理水平的高低

第二章 领导的管理职责，

第一节 6P领导职责

1. purpose，指引目标

2. passion，激励士气

3. people，人力建设

4. process，建立流程制度

5. place，定位

6. power，权力运用

第二节 发展型团队建设

1. 团队发展的四个阶段

2. 发展型团队领导的指责如何体现6P

第三章 领导风格塑造

第一节 问卷测试：领导风格的自我诊断

第二节 两种不同的领导行为

1. 指挥性行为

2. 支持性行为

第三节 四种不同的领导风格

1. 命令式/教练式/支持式/授权式

第四节 各种风格的特点，

第五节 如何改进我们的领导风格？

第四章 做一个教练式领导

第一节 教练为什么教徒弟？

1. 参加比赛的是选手

2. 教练的水平通过选手绩效体现

3. 授之以鱼不如授之以渔

第二节 教练式领导怎么做

1. 不是自己比赛，而是教会下属比赛

2. 比赛前教，比赛中激励，比赛后总结，出现在该出现的时候

3. 充分的沟通，适度的关怀

4. 对不同水平的下属用不同的方法，

5. 建立梯队，保持长效成绩

第五章 打造致胜执行力

第一节 什么是执行力，什么是致胜执行力

第二节 执行意愿与执行能力

1. 光有执行能力不够，还要有执行意愿

2. 良好执行意愿可以自发衍生出许多克服困难的有效执行方法；

3. 高执行能力，可以加强执行意愿；

4. 消极执行意愿可以衍生出许多不执行的理由

第三节 如何打造员工的执行力

1. 一个完美的执行者，《把信交给加西亚》中的罗文中尉

2. 西点军校培养了美国100强里最多的CEO

3. 军队如何培养完美的执行者

1. 纪律，监督，培训，荣誉，发展

2. 从麻木服从到习惯到觉悟

4. 数字化管理，用客观标准衡量结果

5. 重视流程，质量门概念和关键点

第四节 优秀领导是致胜执行力的保证，领导力推动执行力

第六章 领导爱犯的几个错误

1. 用自己的标准要求别人

2. 追求完美

3. 用压力推动执行力

第二篇 知人擅用

第一章 三军未动，人力先行

第一节 人力资本概念

1. 人力资本作为一种“活”的资本形式

2. 资本要用来增值

3. 从投资的角度看人才培养 

第二节 公司战略的执行、落实取决于人力资本的储备

第三节 人力资源SWOT分析

第四节 如何设计企业组织结构

1. 扁平化还是多层级

2. 事业部还是分公司

3. 垂直管理还是矩阵式结构

第二章 用人先知人

第一节 建立自己企业的能力模型

1. 用能力模型衡量人

2. 用能力模型招聘人

3. 用能力模型培养人

第二节 非常6＋1职业素质模型，6项能力，1项性格指标

1. 协调能力，包括沟通，矩阵工作环境下的工作能力，

2. 管理能力，包括沟通，激励，管理经验等管理方面的技能

3. 团队精神

4. 学习能力，初了智力，还综合了情商、习惯和勤奋等因素

5. 技术能力，专业技术知识与经验

6. 创新能力，乐于改变，擅于寻找新办法

7. 成熟程度，与说话处事是否得体，是否能自我控制，是否与职位匹配

第一节 知人从招聘开始，

1. 建立一个科学的招聘流程

2. 招聘渠道以及注意事项

3. 招聘技巧和风格塑造

第二节 情景管理

1. 员工发展的4个阶段

2. 每个阶段领导的管理手段

3. 教练式领导与情景管理

4. 情景管理就是在不同情况下，对待不同阶段的员工采用不同的手段

5. 把合适的人放在合适的位置上

6. 用人培养人

第三章 授权，放手又放心的艺术！

第一节 领导者为什么不授权？

第二节 授权有什么益处

第三节 授权是委派任务，还是交出权力？

第四节 授权有风险吗？

第五节 授权四步骤

1. 步骤一：确定任务 

2. 步骤二：选择人员

3. 步骤三：明确沟通

4. 步骤四：追踪

第六节 授权的艺术：学会放风筝

第三篇 如何留住想要的人

第一章 企业与员工的博弈

第一节 人才流动给企业造成的成本

第二节 流动给人才自身造成的成本

第二章 增值与留才导向的薪酬福利体系设计

第一节 设计薪酬福利的四大基本原则

第二节 薪资水平与竞争力

第三节 薪酬结构设计实务

第四节 增值福利体系设计实务

第五节 股权制度设计

第六节 经典企业薪酬体系介绍

第三章 通过激励留才

第一节 平衡计分卡与KPI

1. 如何设置长期考核指标

2. 如何设置发展指标

3. 各级员工如何设置考评项目与权重

第二节 平衡和谐的年终考评

第三节 绩效面谈实操技巧

第四节 员工对话与激励

第五节 奖励与荣誉

第六节 树立内部模范标兵

第四章 良好的员工关系有利于留才

第一节 员工关系的基本概念

第二节 处理员工与公司关系的基本原则

第三节 劳动合同的订立与执行

第四节 辞职与解雇

第五节 离职调查

第五章 用资本增值的角度看待培训

第六节 围绕素质模型有针对性的培训

第七节 培训体系建设与流程管理基本结构

第八节 内部培训师梯队建设与管理

第九节 学习型组织建设

第十节 通过培训留才

第六章 不为员工规划职业生涯，员工就会自己规划

第一节 应用素质模型给员工测评

第二节 如何统一企业目标与员工目标

第三节 员工的动机与动力

第四节 员工职业生涯设计

第五节 晋升与转岗

第七章 企业文化建设

第一节 企业文化大部分员工认同的价值观念和做事方法

第二节 企业文化不是制定出来的，是实践出来的

第三节 如何正确建立与文化配套的制度

第四节 如何让员工以企业为家

第五节 学习型组织建设

第六节 良好的企业文化留才

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