课时：12小时（2天）

前 言：

本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，统一思想和理念，明确绩效管理各角色分工，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本课程贯穿全景咨询案例，更注重实操演练，两天时间全部掌握。要求学员带笔记本电脑，现场研讨KRA和现场操作KPI分解方法分解公司下达指标。

课程收获：

明确各管理层绩效管理角色定位和职责
掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法
将公司下达的指标有效分解到各部门  
全面了解绩效管理的运作程序及设计方法
正确理解绩效管理并避免运作中的误区
模拟绩效面谈，分享相关经验
现场实践绩效系统设计与基本操作方法 
绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能

课程对象：
中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等

讲师资历：江新安 资深讲师、资深咨询顾问                            

● 民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA
● 相关背景
● 清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网
推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师，中国过程改进网首席专家。中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员，中国产品经理之家发起人，
● 02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任大型互联网企业（软银注资）销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长；大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理；
● 多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发（IPD）管理实施经验。
● 现任某国际知名智能识别企业常务副总裁，多家咨询公司及培训机构特约讲师，资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。
● 服务客户
● 中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国网通、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、三五互联、中企动力、金升阳电源、汉德车桥、安图生物、江西电信、珠江啤酒、海南移动、展讯通信、粤海银龙酒店集团、庐山温泉度假酒店、江西饭店、庐山假日山庄、福建达利、福建安踏、有色二十三冶、强生泰诺、三九制药、加多宝、康师傅、洁丽雅毛巾、稷山控股、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织、珠江源开发管委会、陕西重汽、潍柴动力等上百家企事业单位。

【课程大纲】

一、绩效管理的困惑与挑战
困扰中国企业的十大管理问题之首
为什么企业战略难以有效执行？
为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？
为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？
二、绩效管理概念及意义
什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义
绩效管理与绩效考核有什么不同？
绩效管理对公司老总有什么价值？
绩效管理对中层经理/主管有什么好处？
绩效管理对普通员工的意义又是什么？
绩效管理在人力资源体系中的位置
绩效管理与战略、执行力的关系
绩效管理的三个发展阶段
三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任
绩效管理各角色的定位
总经理应承担的责任
人力资源部应承担的责任
业务部门负责人是绩效管理的第一责任人
绩效管理委员会定位
四、绩效管理原则/步骤、内容及方式
绩效管理原则
绩效管理步骤
绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）
绩效评估的主要内容及方式
KPI指标评估——案例分析
素质与能力评估——案例分析
满意度（内部与外部）考核 ——案例分析
如何确定考核/评估的时间周期
五、关键业绩指标（KPI）系统的建立
什么叫关键业绩指标（KPI）
为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？
KPI指标体系设计原则常见方法介绍
 
本企业KRA及关键驱动因素——现场
研讨
基于平衡计分卡设计KPI方法介绍
基于价值树设计KPI方法介绍
指标汇总、筛选、审核/评审
六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定
绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？
如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标
历史增长情况
战略评估(包含在经营计划中)
公司的需求
本企业——考核表分析及优化建议
七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈
绩效目标跟踪、监控原则
指导与反馈有哪些方式？目的、内容？
经常性指导
定期回顾
八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估
绩效评估的目的
绩效评估的本质是什么？如何评估？
绩效评估流程（步骤及方法）——示例
如何设定绩效评估估算规则、结果分级？
绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)
如何要进行绩效诊断和改进？
绩效诊断及改进的步骤和方法
绩效面谈的目的、时机
绩效面谈/沟通要做什么
绩效面谈的步骤
现场绩效诊断及面谈模拟
案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”
角色扮演: 绩效面谈模拟
素质与能力评估（案例分析）
GE如何领导能力评估
GE的企业领导评估表
如何进行强制分布？
分组讨论
九、绩效管理的第四阶段: 结果运用
绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？
案例：GE奖励和业绩后续管理
业绩与薪酬挂钩的三种模式
绩效结果如何与薪酬体系配套？
建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)
二维分析——绩效与能力综合分析
职业生涯——四种员工的处理方式?
硬性排名方法
在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）
十、绩效管理常见误区及避免方法
“秋后算帐”
晕轮效应
政治压力
相比错误
……
十一、如何有效实施绩效管理系统
实施绩效管理改革的要点
绩效管理成功的必要条件
将计划预算、绩效管理三者“拧成一股绳”
绩效管理系统实施成功之道
绩效管理系统实施“成功经验”分享

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