时间地点：2009年2月28-3月1日   上海

课程费用：2600元/人（含授课费、资料费、午餐、培训证书等）

培训对象：运作经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、生产计划经理

讲师介绍：马晓峰

德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。

企业经历：

现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。

马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。

咨询经验：

参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程；参与沈阳金杯汽车集团 M1 项目 (轿车生产线) 的物流规划项目；主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）；参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”；参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目；主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目；参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目；主导福州实达(Start)电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目；主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目

授课风格：

风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。

服务客户：

安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等数百家知名企业。

课程受益：

    ·先进的物流运作组织结构和供应链管理结构

    ·适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的

    ·如何通过物流供应链系统制定平准生产计划

    ·用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化

    ·现代采购方法与采购技巧

    ·缺货风险和对库存的控制

    ·信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理

    ·提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

【课程大纲】

一、驱动供应链优化

    为什么供应链是你企业新兴的竞争力

    供应链管理竞争优势的12种驱动力

    LM/SCM的国内状态和全球化概况

    供应链管理的关键业务过程

    典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带”

    如何降低牛鞭效应对供应链业绩的影响？

    如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务

    顾客响应系统与回应绩效评量

    QR与ECR系统

    供应链中的物流管理最佳化

二、供应链管理策略

    集成供应链（如何集成）

    辅助好供应商/打好物流起点的基础

    处理好企业内部物流/采购/生产/成品

    找寻良好的库存坐标（库存与盘点）

    物流委外机制与3PL在供应链中的运用

    上层机制

三、从供应商到企业－供应链的策略联盟

    供应链成员之间的伙伴关系

    动态联盟供应链和业务外包

    3PL和4PL

    供应链管理环境下设计/制造/采购协同

    供应链协同中的障碍因素及克服方法

    建立供应链的战略伙伴关系和信任机制

    供需业务计划演变

    多层次集成供应链

    交换性产品开发

    供应商服务政策（SSP）

    供应商管理库存VMI——供应链策略管理的新模式

    信息管理技术在VMI中的重要性

    VMI导航项目案例

    协同计划、预测与补给CPFR——供应链管理的新策略

    零售商——供应商伙伴关系SRP与分销商一体化EDI

    交易过程和分析

    供应链计划系统SCP

    施耐德公司的适时配货管理

    采购管理和准时采购策略

    供应商管理

四、企业内部物流－缺货风险和对库存的控制

    客户的预测真的无法处理吗？

    供应链综合计划APS

    生产计划与控制

    库存计划和管理

    物料计划和控制

    预测处理的三条曲线（预测属性/处理方法）

    解析供应链的“外部放大效应”

    库存的“惯性”

    报警库存、周期订货与及时供货

    库存周转率、库存精确率、ABC法

    周期盘点和盘点

    降低库存成本

    解析供应链的“内部放大效应”

    “控制生产部”

    均衡生产 VS MTO

    “快速而又肮脏”地降低库存的方法

    案例讨论：老虎咬天，无处下口？

    工具讨论：成品库存控制模型

    寻找库存变化的“蛛丝马迹”

    ITO、DOS、总量库存监控

    案例讨论：NOKIA星网（国际）物流工业园的实践

    供应商管理库存（VMI），羊毛出在羊身上？

    SOI/SMI/JMI应用实践

    MRP+KANBAN联合库存控制

    案例讨论：我们离“零库存”还有多远？

    缺货风险防范

    存货控制政策与补货设计

    多品种、小批量特点的企业物流管理

五、运输与配销

    物流瓶颈和第三方物流的信息控制

    运输的最佳化

    运输活动剖析档案及数据采撷

    运输活动绩效衡量指标

    物流网络设计

    货运规划与货件管理

    伙伴的选择

    第四方物流的可行性

    客户服务所需的物流诊断

    与客户共同建立供应政策

    车队、货柜以及调车厂管理

    运输业者管理

    运费及文件管理

    运输管理系统（TMS）

    运输组织设计及发展

六、信息系统在供应链管理中的运用

    物流信息系统功能及架构

    建立JIT与MRP II相结合柔性制造体系

    三流不同步千万的风险及其回避

    物流信息仓储、数据采撷以及决策支持系统

    网络版的物流系统

    无纸化及无线物流系统

    物流信息系统效益分析、选择及执行

七、供应链的构建

    供应链体系结构模型

    供应链体系设计策略

    供应链的风险管理

    供应链设计原则

    供应链设计步骤

八、物流绩效、成本以及价值衡量指针

    供应链优化

    供应链的成本分析和控制

    供应链物流绩效评估方法和步骤

    物流的财务绩效指标

    物流的生产力绩效指针

    物流的质量绩效指针

    物流的周期时间绩效指针

    物流绩效缺口分析

    意大利卜内门公司物流绩效评估实践（KPI）

    ==报名咨询==

    联系电话：010-62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：陈小姐   林先生   李先生   陈先生

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）