时　　间：2 0 0 7年12月21-22日            深 圳

费　　用：2000元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯录)

对　　象：采购、仓储、销售部门、经理主管、跟单人员、制造业生产计划主管、物料计划、计划人员、跟单人员、 生产部门、管理人员、业务部门、

● 背景

    两天您就能掌握根据“生产计划和物料控制部门是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”概念制定的跟进制度流程. 2.两天您就能掌握制定多批/多种/少量/交期短生产排程及时跟进其生产进度/物料进度 3两天您就能掌握跟进预期滚动计划生产型/推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控制系统管理方法生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.
    泰达科技有限公司生产计划和物料部(PMC)是把销售订单(SO)评估处理成生产订单PO(规定损耗或比例)交给生产部生产,PMC未能参与生产部生产进度现场跟进.
    其准时交货率徘徊在85%左右,备料到位料率80%,生产周期45天,呆料下降率+3%.
    夏新电子生产计划和物料部(PMC)是统筹影响生产计划和物料计划协调所有问题“独裁者”,其制定公司性生产和物料计划评估及跟进流程,协助相关部门围绕该流程制订部门制度,PMC直接现场督导和推动相关部门生产进度和物料损耗改善,其准时交货率96%,备料到位率98%,生产周期20天,损耗超标率1%,呆料下降率-2%,停工待料工时12小时/每周.
    各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境,以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%~80%,而生产进度依时完成,直接影响客户合作满意程度,鉴此,物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
    本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作技能,帮助学员提升工作技能和管理技巧.

● 培训能量
 建立制定完善的生产与物控运作体系－－－－－提升准时交货和降低库存成本
 预测及制定合理的短、中、长期销售计划－－－达成公司策略管理目标
 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制－－－－协助公司建立产品工程数据
 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划－－－提高备料准确率,保持生产顺畅
 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料－－－完善降低物料损耗机制和停工待料工时
 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调－－－缩短生产周期,提高企业竞争力

● 课程特色
   “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例，而是让学员体验执行过程，关注现实事例。

 ● 师资简介：Stephen Lei雷老师 
      雷老师香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.北京時代光華簽約誁師。2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光碟，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集團供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.

       曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中国北京联通。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联想、南方电网。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德電氣.上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、格力空调.上海通用汽車.成都丰田。华晨宝马。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、北京索爱。惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三菱电机（广州）。长虹电器。夏新电子.厦华集團.惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.顺德乐华陶瓷(arrow).东莞伟易达。美泰玩具.香港启桓贸易行 时代纺织.晶苑制衣集团.东莞台達電子. 富士康集團.康佳集团等。

    从众多的老师里面选择雷老师来我公司内训,主要是雷老师物料控制和生产计划实践丰富,授课时能令到学员全程投入,十分难得----中国长城计算机深圳股份有限公司副总经理 王华波

    雷老师透过课堂现场诊断武汉美的生产／物料流程.指出我们多年弊端和具体改善措施，是我所听过课程中务实风格/丰富实践经验最好老师----武汉美的空调总经理 刘亮　

    雷老师透过现场互动把海南马自达四十多位干部学习态度和投入情绪调动起来,并结合本公司实际情况量身订做,研讨出符合公司生产／物料流程一汽海马汽车有限公司人力资源部部长　李欣娅

    雷老师课程简明务实、创新、文如其人.浅入深出或深入浅出,体会到他的独特管理感觉和造诣.不愧为顶级培训大师。惠州TCL照明人力资源经理 罗春彦

§ 课 程 大  纲 §

●第一室:銷售計划/生産計划/物料控制职能接口管理
1、生産計划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
2、生産計划/物料控制先进组织架构
东莞诺基亚公司生産/物料管理组织架构
3、生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能
4、生产计划与销售业务链接流程-准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5、销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6、制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
世界五百強企業（德資）.施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统
预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
●第二室生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1、生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
东莞诺基亚拉動生产計划控制流程實例分析-
东莞某公司生产计划总体方案控制流程實例分析
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
某世界五百強企業（美資）伟创力Ｍultek生産計划控制流程實例分析
某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
深圳华为公司多批少量生产计划与備貨計划管理流程解析
中国某著名国營股份企業推进式(push)生产计划控制流程
上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析
大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨
2、生産計划控制管理(精益)模式---均衡化拉動計划
准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明
湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产看板）工作流程分享
某民營公司每天滚动计划(JIT)表實例分析
均衡化生产方式执行三细则
某公司IE编制现场物料配送时间段表解析
透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法
准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

●第三室 生产计划进度控制
1 、缩短产品周期流程
西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
某通讯公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、插单产能规划应变六方法
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
产能负荷分析表实例------东莞某公司
5、周生产计划要点、内容及编制演练----
      5.1月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
      5.2生产排产优先五规则
6、生产排产三种标准
7、生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
      7.1如何统计分析生产数据
      7.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
      7.3现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8、协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10、中国某著名企業各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11、中国某著名企業各生产线生产能力效率表/啤機综合效率分析--------事后管理

●第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1、物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制實例分析
偉創力（美資）在物料欠料分析表實例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
2、物料管理相辅相成十四流程
      2．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力美資公司呆料预防／处理制度实例
      2．2某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料处理制度
      2．3江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3、最新先进物料管理(精益)流程模式
物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
深圳某著名台资企業精益采购供货推行十二步骤计划表實例解析
某著名美的企業ＪＩＴ供货流程圖/退货流程圖解析
某著名美資企業（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤實例分析--看板生产条件/流程图
某公司物料需求看板实物图片實例分析
杭州博世（BOSCH）配送系统物料看板实物/图片實例分析
上海某公司（小型）供应商配送系统物料看板实物图片實例分析
华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料看板实物图片實例分析
供应商JIT直送工位管理方法
集货配送（Milk-Run）管理方法
精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
一汽马自达公司精益生產拉動式配送物料實例分析
供应商管理库存（VMI）----鼓點式交貨方式實施七对策
某著名企業VMI收费實施表
中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片實例分析
某美資公司銷售預測計划和VMI 物料需求计划實錄分析
基于互联网的电子化采购--與供应商信息共享/實時視頻採購
华为电子化交易案例
三菱电机（日資）公司電子商務供应链物流系統流程圖分析
某著名企業ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4、存量管制
安全存量三种设定方法
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理實例分析－减少外循环库存成本
某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
5、物料短缺八大原因和七种预防对策
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
    1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
    2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
    3 、实践/活用所学五步骤

    ==报名咨询==

    联系电话：010-62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：陈小姐   林先生   李先生   陈先生

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）