● 培训时间：2009年06月4、5、6日(周四、周五、周六总计3天)

● 培训地址：上海市徐汇区龙吴路71号凯博佳捷酒店（原嘉源宾馆）

● 培训费用：3,600元/人（含证书、讲义、午餐、点心、茶水）
    PMP®获得21个PDUs，非PMP®获得PMI®认可的21小时培训证书，并获得曹老师课程大量模版；提前三周报名可获赠英文版PMBOK一本！

● 课程对象
    ·项目经理/主管
    ·信息中心主任/主管/项目负责人
    ·开发中心主管/项目经理/项目主管
    ·技术部门经理/主管/软件项目经理
    ·企业信息化建设主管/项目主管/CIO
    ·研发项目经理/主管/软件开发经理
    · 工程师（两年以上项目经验，具有提拔潜质，面向项目经理岗位定向培养）

● 课程描述及目标
    本课程基于目前国际流行的PMBOK®体系，并充分结合国内外企业项目实施的特点，对项目管理进行全面的介绍。课程结合专家讲授、小组讨论、项目案例练习等多种方式方便学员掌握项目管理的知识精髓，对自己的实际工作进行剖析，从而高效率地掌握所学的知识并运用于工作实际当中。
    通过学完此门课程，学员在理解项目管理知识体系的基础之上，可以有针对性地分析自己所处的组织或项目在项目管理方面的现状，判断有哪些方面需要加以重点关注，从而在实际的工作中可以有的放矢，从关注项目全局的角度做好项目管理工作，实现项目管理的细化、量化、图形化！

● 情景描述
    ·在目前行业竞争日趋白炽化的情况下，公司群策群力赢得了一笔数目颇为可观的订单。大家的士气都被充分调动起来了：项目就是我们的生命线啊。接下来的情况却多少有些让人失望，先是从项目组传来了消息，合同签署得过于乐观，可能下来刚刚能够持平就不错了；接着客户方面也有了一些意想不到的变化，客户需求甚至来了180度的大转弯；这还不算完，随着时间的流失，项目组逐渐出现了厌战苗头，先后有几个骨干离开了公司……
    ·刚做项目经理的那些日子多少有几分得意，是啊，能够在激烈竞争的环境脱颖而出充分说明了自己的能力。但是随着当初的新鲜劲逐渐消退，你看到不尽人意的地方也越来越多：项目经理只有责任，没有权力；上有部门经理往下压任务，下有同事们对重负荷工作的不满；自己加班加点不说，还得在中间受夹板气；一个字，难！
    ·老板在项目在进行过程中询问项目的进展情况，你挠挠头皮：设计做的差不多了。老板不满意了：什么时候能交活？你有些底气不足：至少还得一个多月的时间。老板着急了：就剩两周的时间了，你要花一个月，上一周你还答应可以在三周内完成。两个月过去了，项目终于完成了。尽管客户有不少抱怨，但总算做了验收。你自己却惴惴不安：下一个项目会怎样？
    ·随着工作经验的积累，可能最让人头疼得莫过于人际关系了：我宁愿对着电脑干上一天，也比和别人去讨论任务感觉要好。出了问题的时候就更别提了，大家相互指责，互相埋怨，怎么就和这些人碰到一起了呢？真是怀念以前的团队啊，那阵感觉真好，工作辛苦了点，可是大家相互支持，相互帮助。看看眼前的这些弟兄们，离心离德：—:），大家到底想要什么呢？
    ·每次领导都会向客户许诺：质量就是我们的生命，质量高于一切！公司的质量部门不断强调质量的重要性：遵循我们的质量体系，发现不符合项勒令项目组整改，内部通报批评！天啊，难道他们真地不知道项目组是如何关注质量的吗？质量问题真是一言难尽啊！

● 课程大纲：
第一天 上午( 9：00-12：00 )
项目管理基础
　项目管理的基本概念
　项目管理框架知识
　项目生命周期/项目干系人
　组织结构对项目的影响
　项目管理过程
案例一：到底是谁的错
　客户的内部关系让人迷茫，无所适从。
　项目怎样才能顺利验收？
案例二：张峰的烦恼
　组织如何避免现场的项目失控
　如果失控怎么办？

下午( 1：00-5：00 ) 
案例三：周续的故事
　矩阵型组织中的是非如何界定组织内如何实施“多头管理”
项目整体管理
　制定IT项目计划/指导和管理
　项目执行
　监控项目工作
　整体变更控制/项目收尾
　项目经理如何编制出合理的项目计划
案例四：倒霉的张好古
　项目变更频繁、人员自作主张“一锅粥”的变更如何应对
项目范围管理
　范围计划/范围定义/创建WBS
　范围验证/范围控制
专题：需求变更管理七步法 

第二天 上午( 9：00-12：00 )
项目时间管理
　活动定义/活动排序
　活动资源估计/活动工期估计
　制订进度计划/进度控制
案例五：专家拍脑袋估算法
　神奇的估算方法，几个小纸片产生无穷的力量，估算精度通常超过您的想象。
    专题：如何运用功能点方法计算项目工期
项目成本管理
　成本估计/货币时间价值
　折旧/项目成本类型
　挣值管理
案例六：项目工期计算
　掌握关键的计算方法从而掌握非关键路径的判断方法
　有效降低项目对于设备资源和人力资源的峰值需求

下午( 1：00-5：00 ) 
项目质量管理
　质量计划/质量保证/质量控制
　因果分析图/统计过程控制图/流程图/直方图/帕雷托/趋势图/散点图/检查/缺陷修复
案例七：大鹏公司的明天
　项目的质量总是项目的“短板”，怎么样在项目发布前就看到这样的短板？

人员管理
　人力资源计划/获取项目团队
　建设项目团队/管理项目团队
　团队建设模型
案例八：王泡泡的困惑
　知识型的员工难管理，工作要有趣，能力要增长，薪水要提升，说个“不”字就跳槽。还敢管吗？
 
第三天 上午( 9：00-12：00 )
案例九：团队成员的性格分析
　有的人开朗，有的人内向，性格对工作有影响吗
沟通管理
　沟通计划、信息发布、绩效报告、干系人管理
案例十：孤独的韩冷
　项目经理如何避免成为“孤家寡人”？如何与大家打成一片？
 
下午( 1：00-5：00 )
风险管理
　风险管理计划\风险识别
　定性风险分析\定量风险分析
　风险响应计划\风险监控
案例十一：项目十大风险识别
　最大的风险就是不知道有风险
　如何在项目前期识别风险
采购管理
　采购计划\发包计划\询价
　供应商选择\合同管理\合同收尾
课程总结回顾及讨论

培训讲师：曹济老师
    ·美国项目管理学会(PMI)度量分会董事成员
    ·欧洲软件度量论坛（SMEF）组委会成员
    ·国际软件标杆组织（ISBSG）技术顾问
    ·德国海德堡大学需求工程论坛组委会成员
    ·信息产业部系统集成项目经理委员会成员
    ·国际认证功能点专家（CFPS）
    ·IEEE /PMI /IFPUG /ISBSG 会员
 
    曹老师为上百家的国内外IT组织提供过IT项目管理实践、IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测试管理等方面的IT公开培训课程与企业内训服务。为十多家软件公司提供CMM/CMMI培训咨询服务、软件标杆管理体系培训咨询服务、项目管理体系培训咨询服务。

    服务企业包括：中国移动/中国网通/广州电信/甘肃电信/浙江联通/中国建设银行/中石油/中国民航信息中心/海关总署/TOM公司/联想集团/神州数码/方正电脑/长城电脑/东软集团/大连华信/博彦软件/索尼爱立信/NEC/西门子/联信永益/中软集团/东方通信/新华社/京东方软件/普天润汇集团/首都信息/清华同方/合力金桥/大亚湾核电站/华泰贝通/蓝深网络/长安汽车/重庆钢铁总公司/中科院华建/天大天财/中软总公司/石化盈科/亿阳信通/浙大网新……
    曹老师还广泛参与项目管理、质量管理方面的公益活动，积极参与推动软件行业的规范化管理与量化管理，相关公共信息可参阅网络搜索结果。
    代表著作：
　　《软件过程改进实践》 原创 （电子工业出版社）
　　《极限编程》 　　　　译著 （人民邮电出版社）
　　《组织过程改进》 　　译著 （人民邮电出版社）

● 近期学员：
    Honeywell、上海国际机场、广州从兴电子、科亿尔数码、辉门中国、农业银行、南京巴斯夫、国家电网、浙江中烟工业、杭州奥宝科技、中国朗盛化学、北京近铁运通运输、上海国臣、通用信号、上海固安捷、中国移动通讯集团、上海易贸资讯、安讯软件、苏州西门子、快钱、深圳标准研究院、浦东中软科技、德领数据、锦海捷亚国际货运、长沙卷烟厂、南京芍园信息、unisys、北京经济管理学院、群邑媒体、南京先声药业、上海通用汽车、英特尔中国、江苏正大天晴药业、欧美环境工程、明源软件、张江集团、礼来苏州制药、西安彩虹集团、无锡索尼电子、厦门学瑟科技IBM、三井住友海上火灾保险、上海虹桥机场、东方航空、Sony中国、環達電腦、泰科电子、朗讯科技、晟峰软件、苏州阿海砝、华冠电子、傲普科技、华润安盛科技、美津浓中国、富国基金、美特斯邦威、数慧系统、南京奥发科技、GMC软件、德邦证券、上海港集、美沃精密仪器、国电万润、长沙威胜电子、中业电梯、喜乐康科技、恩斐凯思、普罗通信、杭州健达国力、德利多富信息系统、天源迪科、晨讯科技集团、厦门格林威、平纳科上海、汉略信息、PFU计算机……

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