时间地点：2009年11月13-14日(厦门) 

培训费用：3200元/人（含培训费、资料费、午餐及茶点）

参加对象：企业CEO/总经理，主管副总/事业部总经理，研发总经理/副总，技术总监/总工程师，研发职能部门经理、产品经理、项目经理、研发骨干员工、流程工程师、QA等

课程背景
为适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新，能够快速地推出满足客户需求的高质量产品的能力是一个企业的核心竞争力所在。同时，随着产品项目规模与复杂度以及项目数量的不断增长，公司研发资源日益紧张，资源利用率下降，只有通过项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率、减少开发浪费、提高产品生命周期收入、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败。
一项调查表明，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均超出计划交付时间20%至50%，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。
在研发项目管理方面，企业经常会面临如下问题：
 缺乏结构化的规范的项目管理体系，缺少项目管理工具，项目整体计划控制较弱，进度经常延期；
 项目职责不清晰，项目领导者管理事情过于琐碎；项目成功比较依赖于项目经理的个人能力和经验；
 部门职责不清，缺乏有效的沟通；项目在各职能部门间协作力度比较弱，效率低；
 产品开发项目的组织不健全，责、权、利不清晰、不对等，不能支撑跨部门高效运作；
 项目计划不准确、不合理；计划缺乏沟通，流于形式，可操作性较差；
 项目控制过程不规范，缺乏有效和例行化的项目控制方法；项目沟通和交流的方法和技巧不够；
 过多的不可控变动导致“计划不如变化快”，计划延迟；
 缺乏有效的项目资源调配，人员没有得到最优化的配置，利用率不高，导致人员紧张；
 项目经理个人领导能力不足，缺乏经验和影响力，没有明确的项目经理培养机制；
 人员考核不客观、不公正，缺乏依据；绩效评价没有与项目管理结合起来，做好做坏一个样。

课程特色
累积讲师十多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及五年来对国内1000多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效的研发项目管理实战方法，具有非常强的实用性。并在许多国内知名高科技企业得到成功实践，对于广大的研发管理者及项目经理的现实工作有很强的指导作用。
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，使学员更具体更透彻地理解项目管理技术，帮助学员解决产品研发项目中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

培训收益
1、 分享讲师十多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及五年来对国内1000多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验；并通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业研发项目管理的思路和实践方案。
2、 理解研发管理体系架构，建立研发管理系统化思维方式；
3、 理解产品开发的先进理念，掌握研发管理各要素之间的关联关系；掌握产品开发的结构化思想和并行工程方法，理解产品开发流程与研发项目管理的关系；理解产品规划、技术规划以及产品、技术开发之间的关系；
4、 掌握如何建立规范的、可操作的研发项目管理体系；
5、 理解研发项目管理中存在的主要问题及其原因，以便在工作中有效规避；
6、 理解各种研发组织的优缺点，掌握根据企业自身情况选择合适的组织结构模式，以及产品开发团队的构成及角色职责；
7、 掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何有效开展风险管理等活动；
8、掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性；
9、掌握产品开发过程中的质量控制方法，包括业务决策评审和技术评审的过程、方法、内容要素；
10、掌握产品开发过程中的成本控制方法，包括设计成本的控制过程、降低设计成本的具体方法等；
11、掌握如何把研发项目管理和研发人员的绩效管理有机结合起来，使研发人员的考核激励更有效；
12、掌握如何建立项目管理IT工具，真正提升研发管理水平。
13、分享讲师1000多家知名企业的培训/咨询经验案例，具体涉及研发项目管理方面的案例资料（如：流程、模板、查检表等），帮助学员“学以致用”。

课程大纲（14小时）

一、研发管理体系
1．案例研讨：研发管理的根本目的和本质是什么？
2．企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程体系
3．产品研发管理的体系架构和管理要素
4．市场需求分析
5．产品开发流程
6．最佳开发模式：并行工程（产品并行、流程并行/并行开发模型）
7．融合ISO16949 APQP模型
8．实例讲解：设备制造业/消费商品业的典型产品开发流程
9．结构化的产品开发流程体系
10．融合CMMI模型框架
11．产品开发典型子流程  
12．项目管理流程（5个过程组）

二、项目和项目管理综述
1．什么叫项目
2．什么叫项目管理
3．项目管理方法
4．项目管理的知识、技能、工具、技术举例
5．项目管理的目标
6．项目管理领域
7．项目管理既是一门科学，也是一门艺术
8．研发项目管理中的重大挑战

三、研发项目目标
1．如何确定项目目标  
2．确定研发项目目标
3．项目调研和市场需求分析、可行性分析
4．制定项目任务书（Charter）

四、研发项目组组建
1．成功的产品开发小组的特征
2．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响
3．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合
4．实例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁
5．产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系
6．授权与分层决策
7．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责
8．功能部门经理的角色和职责

五、研发项目计划
1．计划的作用  
2．项目管理的对象
3．项目计划工具WBS（工作分解结构）
4．演练：根据产品开发流程和产品分解结构制定WBS
5．项目计划的形式
6．结构化的计划体系
7．计划制定的角色和职责
8．项目估计
9．开发流程选择和裁剪
10．准备项目计划  
1）项目计划内容要素
2）项目WBS进度计划表
3）项目计划与资源计划
4）质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）
5）风险管理计划  
11．项目计划评审和计划基线

六、项目进度计划技术
1．进度管理的内容、步骤　
2．活动定义和活动排序
3．专题：工期估计
1）估计的层次、对象
2）规模、工作量、工期进度的关系 
3）估计方法（推测法、类比/比较、Delphi法、PERT法、参数模型法、综合运用法）
4）活动经验数据库法
5）专家判断法（Delphi）
6）Pert Sizing方法
7）参数模型法
8）综合运用方法  
9）实例讲解
10）估计的时机（时间点、初始估计、重估计）
4．专题：进度计划制定
1）进度计划的四种形式（关键日期法、工作任务分配表、Gantt图、PDM/PERT图）
2）进度计划的时间参数
3）进度计划制定方法之一：关键路径法
4）实例讲解
5）漂移量/松弛时间/时差的计算
6）资源调配的原则和方法
7）进度计划制定方法之二：快速跟踪法
8）实例讲解

七、研发风险管理
1．风险及问题的区别原则
2．风险管理过程  
3．风险标识方法
4．实例讲解
5．风险评估的两个维度（风险概率和风险影响）
6．风险指数（风险等级）
7．如何制定风险管理和响应计划  
8．风险控制
9．风险管理的角色和职责
10．风险升级

八、研发项目计划控制
1．研发项目控制的难点
2．项目控制的基本步骤 
3．结构化的项目控制体系（分层实施、分层监控）
4．项目控制的基本方法一：设置监控点、监控计划图
5．项目控制的基本方法二：预警机制
6．项目计划控制流程
7．项目控制的主要活动详细讲解
1）开发合同书/任务书（开发合同书管理、开发合同书内容）
2）项目/阶段开工会（项目/阶段开工会的目的和注意事项）
3）项目进展跟踪（任务分派与反馈、工作日志）
4）实例讲解：任务分派与反馈机制；工作日志
5）度量数据收集
6）项目沟通与报告
 正式沟通、非正式沟通
 项目状态报告
 项目周例会
月度评估会议/阶段结束评估报告、会议
 阶段决策评审报告、会议
7）风险控制；偏差申请；例外管理
8）项目(计划)变更控制（变更控制流程）
9）重估计；计划滚动操作；工作移交；
10）配置管理、项目文件夹管理；需求跟踪
11）质量控制（如何在设计中构建质量）
12）成本控制（如何在设计中构建成本）
13）项目经验教训总结；
15）项目测评
8．专题：项目度量
   1）驾驶窗和仪表盘
   2）项目度量、质量度量  
3）常见的项目度量项、常见的质量度量项
4）度量模型、度量流程
5）项目级度量分析，及其分析工具――控制图和鱼骨图
6）组织度量分析方法示例

九、研发质量管理
1．质量管理四大活动（质量策划、质量控制、质量保证、质量改进）
2．质量管理与项目管理的关系 
3．专题：质量控制（评审）
1）产品评审（业务决策评审DR、技术评审TR、模块级评审PR） 
2）技术评审TR，及其关注点
3）技术评审要素
4）TR评审操作过程
5）TR中的角色、职责
6）技术评审专家管理制度
4．专题：质量控制（测试）
1）产品测试的过程和主要活动
2）实例讲解
5．专题：质量保证（QA）
1）质量保证（QA）角色、职责  
2）内部质量审计、交付件审计、基线审计
3）QA状态报告  
6．讨论：如何在设计中构建产品的质量？

十、研发成本管理
1．成本控制（三个公式的含义）
2．成本模型、主要成本构成分析
3．设计成本管理的过程  
4．降低设计成本的方法、要素
5．关注产品的生命周期成本 
6．产品经理的成本管理职责
7．讨论：如何在设计中降低成本？

培训讲师：罗杰
工科硕士。美国产品开发管理协会（PDMA）会员。产品规划、产品研发流程、研发项目管理和研发质量管理专家。多年高科技企业研发、管理实践经验。
曾在国内某著名高科技企业工作了十多年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、总体组总工、产品经理、研发管理部门总监等职位。在任研发管理部门总监期间，成功建立了规范的研发管理体系。作为主要成员参与了CMMI项目的筹备、开发和实施工作。并作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发（CPD）变革项目的关注、发明、推行和实施工作，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了五年。特别是，全面负责了集成产品开发（CPD）变革项目在研发部门的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后来因工作需要，专门从事Marketing市场调研和需求管理工作，使自己在研发管理各领域有了全面的实践和提高。因此，具有非常丰富的产品规划、产品研发流程、研发项目管理和质量管理、系统工程SE 、CMMI、Marketing以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是，在该高科技企业工作的十多年中，经历了公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，对如何有效借鉴国际研发管理经验，并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。
曾培训或辅导过的客户（部分）：
神州数码网络集团、康佳移动、康佳集团、海信通信、海信集团、TCL移动通信、美的空调、实达网络、江苏富士通、冠日通讯、海格通信、京信通信、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、北京亿阳信通、升腾资讯、威海北洋电气、南太集团、豪恩科技、航盛电子、浙江三花、上汽联合汽车、联友科技、南京国电南自、深圳南瑞、许继电气、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、太太药业。
网易公司、广州新太、金证科技、金蝶软件、用友软件、黎明网络、中太数据、奥尊信息、亚信科技、北大青鸟、科皓信息、珠海远光软件、厦门巨龙软件。
研发管理咨询辅导过的企业（部分）：
★ 国内某电子百强企业  研发管理咨询  项目经理
★ 某外资著名集成电路IC设计企业  研发管理咨询  项目经理
★ 某著名门户网站企业  研发管理咨询  项目经理
★ 某数据通信终端设备企业  研发管理咨询  项目经理
★ 某著名安防设备企业  研发管理咨询  项目经理
★ 某低压电器设备企业  研发项目管理咨询  项目经理
★ 某光器件制造企业  研发管理咨询  项目经理
★ 某著名民营制冷设备企业  研发管理辅导  项目经理
★ 某汽车零部件制造企业  研发管理辅导  项目经理
★ 某自动控制设备企业  研发管理辅导  项目经理
项目范围包括：
 产品规划和需求管理
 研发流程体系
 研发项目管理体系
 研发绩效管理

    ==报名咨询==

    联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：陈小姐   林先生   李先生   陈先生

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）