开课时间：2008年9月26-9月28日（3天）
上课地点：北京•清华大学
课程费用：3800元/人  （含3天学费、教材费、会务费、午餐费、）
 ·同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；
 ·9月20日前报名可享受9.5折优惠；
交费方式：现金、支票、电汇，学员在收到《报名确认函》后可汇款至指定帐户，也可现场缴纳。
    现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
    我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业招聘、绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名教授、著名人力资源专家杨勤、曹仰锋、梁雅杰共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

【课程目标】
 ·帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
 ·帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平。
 ·帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
 ·帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
【适合对象】
 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。

【课程师资】

杨 勤：美国Minnesota州立大学EMBA，世界银行CPDF授权讲师，国家级心理测评师，杨勤女士曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监；作为核心管理成员，参与战略决策，并多次有效地推行了管理变革，取得了非凡的成果。 凭借丰富的实战经验，杨勤女士在人力资源战略规划，薪酬管理，绩效管理等方面颇有建树，曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、中华英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。

曹仰锋：中国人民大学人力资源管理博士；通过美国全面报酬管理学会“国际人力资源管理”资格认证；美国阿拉莫公司国际授权培训师,清华大学继续教育学院特聘人力资源管理授课讲师；北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA）。曾任富力达公司人力资源总监。主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、《战略执行力》、《高绩效团队建设》系列课程；曾咨询和培训过的部分企业有：海尔集团、三精制药股份公司、伊利集团、中国人民保险公司、公安部第一研究所、中国工商银行、中央电视台、神火股份、华英集团、佐今明药业、北京首创股份等多家企业。

梁雅杰：EMBA，曾在美国SPII公司、美国巴顿投资公司任职，主管销售和人力资源，DHL中国全国人力资源经理，美国舒布洛克公司人力资源总监，芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监。成功将HAY/MERCER人力资源管理模式推行到所服务企业中；非常熟悉国内外先进的薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理，并成功在企业运用；在所服务过的公司中将人力资源管理的基础平台全部搭建起来；在建立人力资源基础管理平台后，能够将人力资源管理进一步细化、流程化。曾为国内外上百家提供过培训与咨询服务。

【课程大纲】
 
招聘与面试技术    主讲：杨 勤    （9月26日 ）          
一、 我们需要怎样的招聘    
1、 招聘的困惑与代价
2、 更新招聘与面试的观念
3、 有效的人员招聘
二、高效的面试
(一) 如何确定面试标准
1、 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、 关键标准必须有方向性
a. 企业需要实现绩效的人才
b. 标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c. 标准落实到关键事件的类型和程度差异
d. 需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
3、 人才关键标准的内涵
a. 人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
b. 如何确定资源条件标准
c. 如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
d. 如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
e. 如何确定潜力标准的等级？
f. 确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
g. 评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级
 (二) 面试提问和追问的五个步骤和技术
1、 面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
 一问闲话：只要是营造适合的氛围
 二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
 三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
 四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
 五问对方需求
2、 面试的技术：量、追、带、判
3、 现场演练：潜力的提问追问
(三) 面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、 综合评判的标准需要企业自己确定；
2、 综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、 综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(四) 我们的思索
1、 招聘与面试的风险
2、 面试的礼仪、规则与职责
3、 新员工成功入职

绩效考核与绩效管理    主讲：曹仰锋 （9月27日 ）              
一、绩效管理，谁是主角？
1、 管理者对绩效管理的认识是绩效管理有效实施的基础
2、 高层管理者在绩效管理中的职责和要求
3、 中层管理者在绩效管理中的职责和要求
4、 人力资源管理专业人员在绩效管理中的职责和要求
★  经典案例： 《绩效管理，谁是主角？》
二、有效的绩效管理来源于明确的企业战略
1、 绩效管理首先来源于战略定位
2、 绩效管理为什么不能支持企业的发展战略？
3、 价值链与绩效管理
4、 绩效管理指标的提炼方法
5、 绩效管理指标解析
6、 如何保证绩效计划支持企业战略
★  经典案例：《方向不对，努力等于浪费》
三、如何制定绩效指标？
1、 什么是关键业绩指标？
2、 如何制定关键业绩指标？
3、 筛选关键业绩指标的步骤和方法
7、 如何确定关键业绩指标的权重？
8、 如何制定绩效目标责任书？
★ 经典案例：《绩效指标，越多越好？》
四、绩效管理与360度评估
1、 什么是360度评估？
2、 360度评估不等于360度考核？
3、 360度绩效考核失败的原因解析
4、 实施360度考核所必须关注的重点问题
5、 实施360度考核的技巧和操作流程
★  经典案例：《飞龙公司的360度考核为何失效？》 
五、非业务部门如何考核？
1、 非业务部门考核的难点解析      
2、 谁来制定非业务部门的考核指标
3、 非业务部门绩效考核指标的提炼方法
6、 非业务部门绩效指标举例
经典案例：《衡量什么，就得到什么》
六：如何实施绩效考核？
1、 什么是绩效考核？   
2、 绩效考核的方法？
3、 如何避免绩效考核误差？
4、 绩效考核的难度解析？
5、 绩效评估误差的原因和对策
6、 建立绩效评估误差预防机制
7、 员工为什么抵触绩效考核？         
8、 为什么绩效考核不等于绩效管理？
★  经典案例：《绩效管理，挑动群众斗群众》
七：绩效考核结果如何应用？
1、 如何确定员工的绩效考核等级？
2、 考核结果如何与薪酬挂钩？ 
3、 考核结果如何与晋升结合？
4、 考核结果如何应用于人力资源开发？      
★  经典案例：《绩效加薪为何遭到抵制？》     
八：绩效管理有效实施的策略
1、 有效实施绩效管理的六个关键环节
2、 如何化解员工对绩效管理的抵制？
3、 有效实施绩效管理体系的步骤
4、 在推行绩效管理制度中所应注意的事项
5、 如何建立高绩效文化
★  经典案例：《苦涩的咖啡：人力资源经理的苦恼》

薪资与福利管理  主讲：梁雅杰 （9月28日 ）
一、薪资管理的定义
1、 薪资管理的目标
2、 薪资定义
3、 薪资名目
4、 薪资原则
5、 薪资政策
6、 薪资水准
7、 薪资架构
8、 薪资基准
9、 薪资异动
10、 薪资控制
11、 薪资沟通
二、薪资管理步骤
1、 岗位分析
2、 岗位评估
3、 薪资调查
4、 制定薪酬政策
5、 薪资调查
三、薪资架构
1、 薪资架构的理念
2、 架构的形成
3、 建立公司薪资给付政策趋势线 
4、 进行薪资调查，求取各等中点值
5、 建立薪等薪级制度的各项要件
6、 薪等薪级的扩延
7、 薪资架构的选择及运作
8、 薪资架构的选择及运作
四、福利
1、 福利给付理念
2、 福利给付范畴及分类
3、 Stock Option
4、 弹性福益计划
5、 弹性福益计划的施行前题
6、 弹性福益计划的内容
7、 弹性福益计划的争论
8、 奖工、利润分享及盈余分享
五、一般特殊问题的处理
1、 加速基层人员的绩效进度避免受到挤压
2、 达到薪等上限的问题
3、 合理化生活费调整
4、 特殊人才的给薪架构
5、 处理落于等上下限之外的薪资异状方法

    ==报名咨询==

    联系电话：010-62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：陈小姐   林先生   李先生   陈先生

    传真号码：010-58850935

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    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）