时间地点：2008年9月20-21日  郑州嵩山饭店

培训对象：董事长、正副总经理与人力资源、财务总监现场演练

★培训费用：嘉宾席2800元，嘉宾席3人套票6500元，嘉宾席5人套票10000元（本次课程只限30人）

◆解决企业绩效考核难题：解决有利润没现金、有效率无绩效、有规模不经济、局部好整体差等长期面临的绩效难题。让中高层看到：整体好局部才能好的真相，识破个体与整体利益冲突假象。

◆整合内部资源实现外部绩效：打通企业内部围墙，突破部门、局部各自为政的协调之痛，建立中高层追求利己等于追求整体利益的绩效机制，让中高层像老板一样对待企业和自己的工作。

◆高成本时代低利润不是必然：人才和利润只是结果，企业所处的人才市场和竞争环境都是一样的，没有更好的人才，只有不断驱动人才成长的机制；没有更好的行业，只有高绩效的利益驱动模式。

★建立中高层追求个体利益与实现整体利益一致的绩效机制：
P1唤醒绩效错觉
实现现金利润与整体效益
•绩效问题：为什么各种管理手段最终无法实现财务上的真正改善与飞跃
•突破第一步：正本清源-唤醒绩效错觉，辨清绩效来源与正确衡量方式

P2奠定绩效基础
明确改善空间建立管理基础
•绩效问题：为什么绩效考核往往虎头蛇尾，绩效制度总是变来变去
•突破第二步：认清绩效与行为之间的因果联系，奠定企业管理基础

P3量化绩效指标
人单合一的绩效考核指标
•绩效问题：为什么绩效考核带来局部与局部冲突，局部与整体冲突
•突破第三步：用企业家思维设计指标结构，整合内部资源实现外部绩效

P4打造绩效环境
净化团队环境建立绩效文化
•绩效问题：如何解决既得利益者反对考核、混日子人对考核不敏感现象
•突破第四步：形成环境的动力和压力，建立自动对位的人才生长机制

★重要学习提纲：
第一模块：唤醒绩效错觉——只有找到改善方向和绩效黑洞，才能凝聚改变的共识
突破难点：一个人做梦跑步怎么也跑不起来，只有把这个人唤醒，他才能跑起来。以人为纲的绩效改善、脱离财务结果和事实的管理改进，让企业迷失了绩效方向，管理变革一次次失败。
咨询要点：必须重新唤醒迷失方向的团队，以社会标准比较绩效水平，分析老板、管理者、员工三输的局面，根据企业现状，以有效产出和产品增值为依据，找出隐形绩效浪费。

案例分析：从利润第一到销量第一，丰田的绩效思维和改善过程
◆第一步 改变绩效思维：绩效是“生产”出来的，不是考核出来的
-企业最容易犯的一个错误是什么有效做什么，什么急做什么，
想通过绩效考核和薪酬体系一下子将问题解决掉。
◆第二步 认识改善误区：改变不等于改善，制度再多也变不成治度
-局部改变不等于整体改善，增加投入并不一定带来利润增加；
用一个制度代替另一个制度，带来的并不是法治而是有制不依
的企业公信力下降。
◆第三步 改变绩效衡量：有利润没现金，错误的财务核算导致绩效方向错误
-错误的财务体制导致有利润无现金，有效率无绩效。改变绩
效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。
◆第四步 认识绩效浪费：未来的获利能力取决于现在的行动：减少绩效浪费
-减肥的目的不是减肉，而是增强体质。丰田绩效改善的精髓不在于减
少多少浪费，而在于增强企业能力。减少现在的浪费，获得未来的赢利。

第二模块：奠定绩效基础——先导入绩效再建立考核，建立管理基础比追先进重要
突破难点：传统绩效从战略出发，层层分解，落实到部门与个人。看似合理的逻辑，面对企业实际，往往不堪一击：多数企业往往管理基础薄弱，流程不清、职责不明，甚至发展方向都不清楚
咨询要点：事情并不是因为正确才顺利，而是因为从不顺到顺利才正确，从变革与改善角度，认清改善对象，建立管理基础，绩效考核才可能真正落实。

案例分析：丰田巨额利润的背后：现场主义+准时化与自动化
◆第一步 明确绩效改善对象，绩效考核才会找对方向
分析：传统绩效考核错误：员工不是猎狗，企业经营不是抓兔子
①绩效指标来自哪里——问题在岗位，答案在流程
案例：北京奥运会安全工作绩效考核指标的改变
②明确绩效改善对象——人力资源不与业务挂钩，就会成为官僚
案例：房地产业进入混沌期，万科选择第一个降价的背后
③寻找绩效改善空间——系统思考，分步改善
◆第二步 掌握绩效变革技术，绩效考核才会做顺导入
解    解读海尔OEC：工作结果化、结果责任化、责任检查化、检查奖惩化
①思想上达共识：跳楼思维、客户思维、数据思维　
②组织上做试点：周度控制、月度绩效、制度PK
③利益上促共赢：工作激励、及时激励、成长激励

第三模块：量化绩效指标——用财务思维消灭无效工作，用客户思维击破各自为政
突破难点：绩效考核一直是企业管理的难点，无绩效，老板事事操心，企业越大，老板越累。有绩效，部门各自为政，局部好整体差，老板忙于协调。
咨询要点：管理在于实践，最先进的未必适合中国企业，我们应该学习的更多应该是五百强的过去，而不是现在。因为对于绝大多数中国企业，我们缺少的是地下的基础，而不是地上的高楼

分析：杜邦财务体系+丰田一个客户原则——稳定高绩效的成功法
◆第一步 量化绩效指标的基本方法
①企业绩效考核的原则——以企业家视角做好自己的事
②绩效建模：方向正确，就不要怕道路曲折
③指标是多少：以必然来挑战不可能，突破讨价还价的困扰
④用一个客户原则与财务唯一性原则进行检测，并进行试算
◆第二步 典型部门绩效建模
①绩效指标设计要点：固定考核，变动绩效；权威比合理重要；低标准死要求；先确定后优化等
②研发部、销售部绩效建模
③采购部、生产部、质量部绩效建模
④人力资源部、行政部、财务部绩效建模

第四摸块：打造绩效环境——突破受制于人的变革困境，不能等待招人，而是内部生长
问题难点：创业激情消失，元老不思进取，家族人员不好管理，空降人才差强人意。很多企业进行管理提升时，经常的思维就是怕与等——怕走人，等招人。从而导致管理改进遥遥无期
咨询要点：人才缺少背后是缺少合适的人才孕育环境，外聘人才永远不应成为公司发展的主推力，而是要实现内部人才生长。

分析：丰田的以人为本+微软的成长阶梯——稳定人才生长的2大法则
案例：纽约地铁绩效指标改进的启示——环境是员工真正的老板
◆第一节 建立优秀的绩效氛围——我们都是汶川人，以“义”将工作变成事业
案例：小伙计如何成长为大掌柜——为今天，那是工作，为明天，才叫事业
-长期，战略层面建立归属感，将旁观者变为当事人
-短期，执行层面建立认同感，将小团体变成大团队
◆第二节 建立透明的绩效通路——流水不腐，以“动”将被逼学习变为自动成长
分析：德鲁克与老庄人才之道：平凡的人做不平凡的事；无为之为与无用之用
案例：都江堰治水启示——逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
-对外社会人：人才蜕化的背后是感受不到外部人才的竞争，员工坐井观天
-对内宽带路：没有晋升阶梯，培训是知识，不是力量释放，企业百家争鸣

主讲专家：杨发文教授
◆ 权威的企业运营管理专家，长期致力于绩效管控与精益改善的研究；现任维新中国管理研究院高级管理顾问，维新精益管理技术咨询有限公司首席专家。
◆长期实践绩效评估与精益改善工作，为LG沈阳、武汉超凡家具、黑龙江日报社、深圳金谷园等十几家企业提供管理咨询服务。

客户评价：
    以前考核方式确实提高了效率，但是经常是库存很多，客户要的家具却无法按时交货，最后库存处理了，订单也丢了，频繁开部门协调会没用，大家都以部门利益、车间利益考虑，都提前生产备货，搞的处处是瓶颈。经杨老师调整绩效考核方式后，这些自动改变了，销售部也不慌报交货期。真是怎么考核，下面就怎么做，考核错了，你怎么指导累死都没用。——武汉超凡家具有限公司总经理  叶怀斌

    ==报名咨询==

    联系电话：010-62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：陈小姐   林先生   李先生   陈先生

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）