【课程背景】
问题本质：在错误的绩效机制下，单一工序的效率最大化不代表最终整体输出最大化，这是造成企业成本居高不下，生产方式无法改善的关键

    为什么有规模没利润？协调成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量备货，使企业走向成长“终点”：订单增长带来的利润，规模效益带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本（保证交货期和品质所花的钱）抵消掉。

    为什么库存很高，但就没有客户要的那个货？为什么销售部和生产部经常因交货期问题，相互打埋伏：很多企业做大后，变成了个人争利的游戏，但是当每个人都从对自己最有利的角度出发的时候，结果谁都得不到好处，最终导致了企业的三输：老板输，管理层输，员工输。

    在提升绩效上，中国企业最常用办法是：第一，效率导向，加班加点，用最好机器和生产线；第二，考核导向，加大奖惩，导致车间/部门/工段各自为政的结构性制约；这种片面的做法和急于求成的心态正是制约绩效持续改善的根源。我们须实施系统绩效战略，从两个层面系统推进，第一，建立基于企业生产运营现状和改善过程的，在整体利益最大化下实现内部竞争的业绩考核机制，让生产和业务各级主管成为主动实施考核；第二，在精益考核方式驱动下，逐步建立自动改善的精益生产方式。

    绩效考核的直接作用是首先推进生产方式的改善，只有生产方式改善了才能提高企业的有效产出，“问题在岗位，答案在流程，衡量用财务”这是我们推动精益管理模式的基本方法。目前企业普遍问题在于“只注重考核岗位的积极性，而不考虑促进流程的改善来提升流程最终输出最大化为基础”，这是最大的错误。

    “利令智昏”这四个字一针见血的指出了错误的考核模式严重阻碍了精益生产方式的推进，制约了企业员工为企业利益着想的智慧的发挥。以公司最终输出的整体绩效最大化为中高层的考核设计原点，制定一套既能应用每个人利己注意的人性，又能在整体利益最大化下避免大锅饭的“整体绩效考核”模式，是企业生产绩效上必须突破瓶颈。

压缩人力成本，搬迁工厂都不是跟本出路，必须改变考核模式和生产方式

【时间地点】2009年7月11日-12日（北京）

【培训费用】2800元/人，7500元/3人套票，11000元/5人套票

    2008年维新精益公司与号称“外学丰田，内学豫北”新航集团豫北转向器公司达成“精益绩效考核和改善推进” 项目合作，豫北公司表示：杨教授以非生产领域的精益来改变了传统上重工具方法的错误学习方法，让他们找到了影响精益改善进一步提升的问题，找到了新的差距和更大的改善空间，对全公司触动很大。

【课程内容】
第一模块：破解绩效盲区——用财务分析生产方式，深度找出绩效浪费和改善空间
◆突破难点：正确的考核是提升绩效的良药，错误的考核将伤害身体。人为纲的绩效改善、脱离财务结果和事实的考核设计，让企业迷失了绩效方向，管理变革一次次失败。
◆咨询要点：一个人做梦跑步怎么也跑不起来，只有唤醒他才能跑起来，我们必须正本清源。解决目前形成的“老板、管理者、员工”三输的局面，找出隐形绩效浪费，以对改善成果的再分配来达成全体改变共识。

  第一步，改变绩效思维：绩效是生产出来的，不是考核出来的
  第二步，认识改善误区：做标准化文件不代表事实作业上的绩效改善
  第三步，改变绩效衡量：用财务数据衡量“库存、次品、损耗”
  第四步，认识绩效浪费：以客户产出和客户增值为原则，找出浪费

第二模块：奠定绩效基础——以个人成长为奖惩目的，不知觉的建立团队绩效思维
◆突破难点：有钱不等于就能成为贵族，多数企业把绩效制度的实施变成“这是国际化的鞋，你必须穿，不合适是你脚的问题”，最终导致实施的失败，或造成负面激励结果。
◆咨询要点：很多企业只能奖不能惩的本质在于，把原本对公司和个人都有好处的制度，执行成为公司利益牺牲个人利益的倾向，奖惩的出发点必须建立在员工个人的成长上，绩效思维靠强制是无法形成的。

  第一步，目标上要明确：作业标准化，衔接客户化，布局流程化
  第二步，思想上要改变：结果化思维、客户化思维、数据化思维
  第三步，组织上要试点：周度控制、动态跟踪、制度孵化
  第四步，激励上要及时：信息要分享，工作要竞赛、激励要及时

第三模块：月度流程绩效——建立把个人自利的行为，联接到公司利益的考核机制
◆咨询要点：每个人都为争取自己的利益是非常好的事情，但争取利益背后的行动是导致损害公司利益还是促进公司利益，这是绩效指标和考核机制设计的事情，必须通过机制把个人利益与公司利益统一起来。
◆突破难点：企业绩效最大化的标准不是部门绩效的总和，而是部门之间的衔接强度。计件工资等错误考核导致提前生产、备货，造成企业处处瓶颈的假象，严重打乱整体效率。
  第一步：打破企业内部的围墙，打破局部利益为中心的指标模式
  第二步：测量各个工序的标准产量，搞清楚指标基数
  第三步：计算各个工序的标准指标，库存以控制为主，考核为辅
  第四步：模拟设计中基层干部和核心岗位的关键考核指标及考核模式

第四模块：年度战略绩效——先利益，后方法，建立战略目标为基础的年考核体系
◆咨询要点：管理在于实践，最先进的未必适合中国企业，我们应该学习的更多应该是五百强的过去，而不是现在。因为对于绝大多数中国企业，我们缺少的是地下的基础，而不是地上的高楼。
◆突破难点：为什么同样一个人在这个企业是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？为什么很多事情还没做，大家因为不同的做事文化和做事方法已经争吵的不可开交？
  杜邦财务控制体系+丰田外部客户原则——稳定高绩效的成功法则
①年度考核的战略原则——放弃分钱，选择赚钱，分享现在，成就未来
②年度考核的战术原则——以一个客户实现合作，以财务输出保持竞争
③绩效考核的时间原则——固定考核，变动绩效，实时分享，长期共享

【主讲专家】杨发文教授（第一个把精益生产与绩效考核结合的专家）
    实战型企业运营专家，中国第一个同时掌握绩效考核和精益生产方式的运营专家；
    现任维新中国管理研究院高级研究员，维新精益管理技术咨询（北京）有限公司总经理兼首席专家，长期研究和实践基于企业整体绩效突破的精益生产与考核模式；
    为LG沈阳、苏州国信集团、养生堂集团万泰生物股份、武汉超凡家具、深圳金谷园、黑龙江日报集团等十几家企业提供运营咨询服务，实现整体绩效突破。

    以前都以为绩效考核是人力资源部的事情，经常责怪他们，而人力资源部又说总裁要第一推动，结果都不行，而杨老师的方式是生产流程开始做起，成功发动各级经理主动参与，以前中高层跟我的思考模式不一样，或当面一套，背后一套，杨老师做完绩效机制后，他们解决问题的角度跟我一样了，不用盯着了，让我有充分的时间练习高尔夫，感谢维新，感谢杨老师。 
     ——07年雷克萨斯高尔夫球赛的全国冠军  武汉超凡家具有限公司  董事长  叶怀斌

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