在当今金融危机的影响下，企业如何实现利润及利益最大化显得至关重要。合理的绩效考核体系是企业改善生产方式，实现现金利润最大化的重要一环。同时，也为构建高绩效团队奠定坚实的管理基础。绩效考核的直接作用是首先推进生产方式的改善，只有生产方式改善了才能提高企业的有效产出，“问题在岗位，答案在流程，衡量用财务”这是我们推动精益管理模式的基本方法。
    目前企业普遍问题在于“只注重考核岗位的积极性，而不考虑促进流程的改善来提升流程最终输出最大化为基础”，这是最大的错误。“利令智昏”这四个字一针见血的指出了错误的考核模式严重阻碍了精益生产方式的推进，制约了企业员工为企业利益着想的智慧的发挥。以公司最终输出的整体绩效最大化为中高层的考核设计原点，制定一套既能应用每个人利己主义的人性，又能在整体利益最大化下避免大锅饭的“整体绩效考核”模式，是企业绩效考核上必须突破的瓶颈。
    基于此，我们于5月23-24日在北京推出《4P整体绩效考核、高绩效团队构建特训班》；特邀请著名精益管理及绩效考核专家杨发文教授现场讲解！旨在帮助企业改善传统的绩效考核模式，建立整体绩效考核体系，净化团队环境、打造绩效文化，使管理模式由传统粗放型向精益管理型转变！请各有关单位组派相关人员报名参加。

【时间地点】2008年5月23-24日（2天）  北京
【适合学员】
 各企业董事长、总经理、副总、集团监事
 人力总监/经理、财务总监/经理、生产运营总监/经理；以及关心企业整体绩效的各部门相关人员。
【培训费用】2880元 /人（含2天学费、教材费、会务费、午餐费；同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠。）
【交费方式】现金、支票、电汇，学员在收到《培训确认函》后可汇款至指定账户，也可现场缴纳。
【课程目标】
    ·解决企业绩效考核难题：解决有利润没现金、有效率无绩效、有规模不经济、局部好整体差等长期面临的绩效难题。让中高层看到：整体好局部才能好的真相，识破个体与整体利益冲突假象。
    ·整合内部资源实现外部绩效：打通企业内部围墙，突破部门、局部各自为政的协调之痛，建立中高层追求利己等于追求整体利益的绩效机制，让中高层像老板一样对待企业和自己的工作。
    ·建立科学完整的整体绩效考核体系，构建高绩效协同团队。破解“有利润没现金，有效率无绩效，有规模不经济，局部好整体差”四大绩效黑洞
    ·高成本时代低利润不是必然：人才和利润只是结果，企业所处的人才市场和竞争环境都是一样的，没有更好的人才，只有不断驱动人才成长的机制；没有更好的行业，只有高绩效的利益驱动模式。

【课程框架】
第一模块：P1唤醒绩效错觉；实现现金利润与整体效益
    绩效问题：为什么各种管理手段最终无法实现财务上的真正改善与飞跃
    突破第一步：正本清源-唤醒绩效错觉，辨清绩效来源与正确衡量方式
第二模块：P2奠定绩效基础；明确改善空间建立管理基础 
    绩效问题：为什么绩效考核往往虎头蛇尾，绩效制度总是变来变去
    突破第二步：认清绩效与行为之间的因果联系，奠定企业管理基础
第三模块：P3量化绩效指标；人单合一的绩效考核指标 
    绩效问题：为什么绩效考核带来局部与局部冲突，局部与整体冲突
    突破第三步：用企业家思维设计指标结构，整合内部资源实现外部绩效
第四模块：P4打造绩效环境；净化团队环境建立绩效文化 
    绩效问题：如何解决既得利益者反对考核、混日子人对考核不敏感现象
    突破第四步：形成环境的动力和压力，建立自动对位的人才生长机制

【讲师简介】杨发文教授（第一个把精益生产与绩效考核结合的专家）
    ·实战型企业运营专家，三目启智企业培训中心高级研究员，维新精益管理技术咨询（北京）有限公司兼首席专家，长期研究和实践基于企业整体绩效突破的精益生产与考核模式；民营企业管理突破“4P”方案创始人；中国第一个同时掌握绩效考核和精益生产方式的运营专家；资深企业经理人，现任某集团特聘管理顾问兼营运副总裁。曾任：维新咨询公司培训事业部总经理、首席顾问，红牛维他命饮料公司市场部部长；创智集团•北京创智信息技术发展有限公司总经理；新大陆集团• 北京妆王有限公司 市场总监等职。
    ·曾参加培训或进行过的企业咨询客户有天津立飞集团、快克药业、东风汽车、金谷园实业、TCL电脑、沈阳LG、哈药集团、奔驰汽车、万科地产、沈阳禾丰牧业、黑龙江报业集团、北京万泰生物、北京希波尔科技、深圳研祥兴业、沈阳安利泰投资发展公司等上百家企事业单位。

【课程大纲】
改善传统的绩效考核体系与建立整体绩效管理基础（5月23日）
第一模块：P1唤醒绩效错觉，实现现金利润与整体效益
第一步 改变绩效思维：绩效是“生产”出来的，不是考核出来的
    ·企业最容易犯的一个错误是什么有效做什么，什么急做什么，想通过绩效考核和薪酬体系一下子将问题解决掉。
    1、企业里面常见的绩效思维以及错误的绩效提升现象。
    2、短时间的拼命式的奖惩，带来的可能是一时的业绩突破，却深藏了绩效不稳定的祸根。
    ·案例：房地产进入混沌期，万科第一个降价的背后
    ·分析：这样的绩效能考核出来吗？
    3、全过程客户价值管理——关注捉兔子的过程
第二步 认识改善误区：改变不等于改善，制度再多也不是治度
    ·局部改变不等于整体改善，增加投入并不一定带来利润增加；用一个制度代替另一个制度，带来的可能不是法治而是有制不依，企业公信力下降。
    企业存在哪些病症？改变还是改善？
    ① 结果主义到过程主义
    ② 形式主义到现场主义：海尔十三条：建立法治精神比法制重要得多
    ③ 局部主义到整体主义
第三步 改变绩效衡量：有利润没现金，错误的财务核算导致绩效方向错误
    ·错误的财务体制导致有利润无现金，有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。
    为什么管理在企业无法真正落地？
    ① 缺少财务思维导致工作失去价值
    ·案例：改木质外包装为泡沫纸箱包装：杜邦分析框架来衡量每个部门存在的价值
    ·分析：没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的 ：爱立信；丰田
    ② 错误的财务体制，导致有利润无现金，有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。
第四步 认识绩效浪费：未来的获利能力取决于现在 的行动
    ·减肥的目的不是减肉，而是增强体质。丰田绩效改善的精髓不在于减少多少浪费，而在于增强企业能力：减少现在的浪费，获得未来的赢利。
    1、一个客户原则，识破绩效浪费
    2、提高增值比率，实现绩效改善
    3、企业战略由外部价值创新到内部成本创新

第二模块： P2建立绩效基础，明确改善空间，建立管理基础
第一步 正视企业问题，建立管理基础
    ·掌握绩效变革技术，绩效才会顺利导入
    1、思想上达共识：跳楼思维、客户思维、数据思维
    ·案例：丰田理念的核心，是平常得不能再平常的四个字——持续改进
    2、组织上做试点：
    ① 周度控制
    ·案例：丰田计划方式与传统方式的不同
    ② 动态跟踪：YCYA的实施流程；YCYA培养员工的工作方法
    ③ 制度沉淀
    ④ 月度绩效、制度PK
    3、利益上促共赢：工作激励、即时激励、信息激励
第二步 理解管理本质，实现持续改进
    ·明确改善对象，保证绩效方向
    ·企业存在的唯一目的是创造客户；创造客户的唯一途径是实现订单
    ·订单流：消耗内部投入，创造外部价值
    1、流程拥有者与职能拥有者的不同思考
    2、基于战略的KPI指标的设计
    3、企业内部的城堡现象
    4、订单的实现在组织中寸步难行？
    ·案例：丰田组织结构图的奥妙
    1、物流中发现浪费，信息流中找到改进，利益流中找到驱动
    2、订单流程结构与管理五项基本原则
    ① 个人工作绩效控制点：岗位应该如何工作
    ② 团队工作绩效控制点：岗位之间如何衔接
    ③ 流程工作绩效控制点：订单流程如何布局
    ④ “管”，如何最大程度的保证实施？
    ⑤ “理”，如何最大程度的顺乎人性？

4P整体绩效考核指标的建立与高绩效团队的打造（5月24日）
第三模块： P3量化绩效指标，实现合作竞争；建立人单合一的绩效考核指标
第一步 量化绩效指标的基本原理
    1、绩效管理与绩效考核：绩效考核流程示意图
    2、量化绩效的四个要素：①②③④
    3、财聚人散，财散人聚—量化绩效的战略原点
    4、量化绩效的实施原则
    ·分析：杜邦财务体系+丰田一个客户原则——稳定高绩效的成功法则
    ·案例：海尔20年的成长突破是在不断的改变员工利益的驱动方式
    5、财务输出与外部客户——绩效指示设计的2个实施原则
    ①财务输出原则：个体绩效
    ②外部客户原则：整体绩效
    6、绩效考核的时间体系：固定考核、变动绩效、实时分享
第二步 绩效建模与典型部门实操
    1、以企业家思维确定指标结构
    ·绩效工资＝收入池*成本控制系数
    2、确定订单流的五个战略指标项
        ① 绩效的四大投入指标体系
       ② 月度量化绩效的基本框架
    3、问题在岗位，答案在流程
    4、以不同视角定义指标内容
    5、现场主义确定绩效指标
    6、如何减少指标，保证绩效公式的效率
    7、确定基准与权重
    8、用财务输出与一个客户原则对指标修正
第三步 典型部门绩效建模实操
    1、绩效指标设计要点：固定考核，变动绩效；权威比合理重要；低标准死要求；先确定后优化等
    2、研发部、销售部绩效建模
    3、采购部、生产部、质量部绩效建模
    4、人力资源部、行政部、财务部绩效建模

第四模块 P4打造绩效环境，实现人才生长；净化团队环境，建立绩效文化
    1、人才浪费的背后是缺少好的环境
    2、好的环境生长优秀人才，坏的环境生长坏的人才
    3、建立鲜明的绩效环境
    4、突破受制于人的变革困境，不能等待招人，而是内部生长
第一步 建立优秀的绩效氛围——我们都是汶川人，以“义”将工作变成事业
    1、长期，战略层面建立归属感，将旁观者变为当事人
    ① 建立共同事业的方法：总经理做旗帜，演绎你的商业故事
    ② 中高层做个人战略规划，将工作变成事业
    ③ 全员范围宣讲，明确企业方向
    2、短期，执行层面建立认同感，将小团伙变成大团队
    ① 好的文化降低成本，不好的文化增加成本
    ② 建立优秀文化的原则：黑白分明
    ③ 建立文化方法：事件立文化；故事传文化；榜样树文化；经历植文化
    ④ 氛围的两个作用：对外人才选择，对内人才增值
第二步 建立透明的成长通路——流水不腐，以“动”将被逼学习变为自动生长
    1、建立人才通道比找到人才本身重要
    2、建立通路的两个基本原则
    ① 对外社会人：人才蜕化的背后是感受不到外部人才的竞争，员工坐井观天；外部通道的构建。
    ·案例：都江堰治水启示——逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
    ·案例：“GE”Vs “IBM ”淘汰是为了不淘汰
    ② 对内宽带路：没有晋升阶梯，培训是知识，不是力量释放，企业百家争鸣；内部通路：晋升通道和转岗通道
    ·案例：IBM的人力资源通路建设
    ·案例：GE的接班人计划
    3、管理改进建议
    ① 第一阶段　非生产系统精益思考与基础导入
    ② 第二阶段　流程改进（附图表）
    ③ 第三阶段　月度绩效（附图表）
    ④ 第四阶段　战略导向（附图表）

    ==报名咨询==

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    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）